Tome cuidado com o "maltweetment"

Falar mal do chefe é um dos passatempos preferidos do mundo corporativo. Pouco importa se o sujeito é boa praça ou se é encarnação de Mr. Burns, o detestável manda-chuva da série “Os Simpsons”: cedo ou tarde, quem tem a responsabilidade de liderar equipes tende a se tornar alvo das línguas mais afiadas da companhia. A novidade é que, com a popularidade das redes sociais, o alcance da rádio-corredor está se tornando cada vez maior. Hoje, as fofocas e maledicências do trabalho não ficam mais restritas aos corredores da empresa. Elas se estendem para a internet e ganham visibilidade em comunidades virtuais do Orkut, nas redes de amigos no Twitter e do Facebook e até em blogs especializados em malhar chefes – que espalham as informações na velocidade de um clique.

Um dos canais mais utilizados é o Twitter. Hoje, é comum ver pessoas postando microdesabafos – o máximo são 140 caracteres – sobre más condições de trabalho ou situações desagradáveis envolvendo o chefe. A maioria dos posts, claro, são polidos e se resumem a reclamações genéricas ou anônimas: um pedido de folga negado, uma descompostura em um colega, uma tarde com trabalho demais a ser feito etc. Mas alguns usuários vão mais longe e colocam a imagem de suas empresas em xeque.

AMANHÃ monitorou o Twitter durante o mês de junho, em plena Copa do Mundo, e pinçou algumas pérolas nas vésperas dos jogos do Brasil – quando muitos funcionários tentavam encontrar uma maneira de tirar folga. “Quero uma vuvuzela para assoprar na orelha do meu chefe”; “Aguentar meu chefe amanhã, ter de ver aquela careca dele...”; “Receber um e-mail do chefe com trocentas coisas a serem feitas em pleno Brasil x Chile: curto muito”; “Quarta-feira é o dia preferido do meu chefe: ele já teve dois dias pra me f**** e sabe que ainda tem mais dois pela frente”. Foram apenas alguns exemplos colhidos e, evidentemente, todos eles são de pessoas que têm nome e fotos visíveis no Twitter.

Um caso que ficou famoso foi de uma jovem britânica que se identificava somente como Lindsay. No final do ano passado, em um acesso de fúria virtual, ela postou para seus seguidores no Facebook uma mensagem aterradora: “Oh, meu Deus, eu odeio meu emprego! Meu chefe é um pervertido que passa o tempo todo me mandando fazer m**** só para encher o saco”. O detalhe é que entre as centenas de internautas que leram o desabafo estava o próprio chefe de Lindsay, de nome Brian. Conforme o jornal London Evening Standard, que deu ampla repercussão ao assunto, Lindsay acabou sendo demitida por Brian pelo próprio sistema de mensagens do Facebook, minutos depois.

O Twitter e o Facebook são os espaços mais visíveis do “maltweetment” – como vem sendo chamado o ato de maltratar chefes, colegas de trabalho e até mesmo empresas por meio de tweets em redes sociais. Mas há outros canais que proporcionam o “serviço” com mais requinte. O portal Bossrater.com, por exemplo, permite que o internauta avalie o próprio chefe em 50 atributos diferentes, desde o respeito com que trata a equipe até a capacidade de “tornar o trabalho divertido”. A avaliação é anônima e os nomes avaliados são mantidos em sigilo. Mas as notas podem ser enviadas a cada chefe através do próprio site, sem revelar quem atribuiu as notas – o que, em tese, cumpre o objetivo de ajudar os internautas a dar um feedback qualificado aos seus líderes.

Já o portal Ebosswatch.com vai mais longe: mantém um ranking aberto com os 25 piores chefes dos Estados Unidos, todos eles devidamente eleitos por voto popular. Tal como no Bossrater.com, as avaliações são permitidas. A diferença é que os resultados ficam à disposição para todo mundo ver, com nome e sobrenome dos chefes ranqueados, bem como a empresa em que eles trabalham. Até agora, só têm aparecido na lista personagens envolvidos em acusações de assédio sexual. Mesmo companhias reconhecidas por proporcionar bons ambientes de trabalho, como a Basf e o banco HSBC, acabam aparecendo de lambuja nesse ranking indesejável.

Posts inofensivos

Mas, afinal, o que está por trás do “maltweetment”? O que leva as pessoas a utilizar as redes sociais como válvula de escape para as frustrações cotidianas do trabalho? As respostas começam por uma constatação básica a respeito das redes sociais virtuais: para muitos, elas são meras extensões das redes convencionais – que já existiam muito tempo antes de haver internet. “Falar mal do chefe em uma rede social equivale a fazê-lo em um papo de cafezinho. É um comportamento bem conhecido nas empresas. Não há nada de novo aí”, sustenta a consultora Simoni Missel, sócia diretora da Missel Capacitação Empresarial, especializada em gestão de pessoas.

O problema, nesses casos, é que um desabafo virtual não fica restrito à roda de amigos. Ele fica registrado na rede e ao alcance de todos – clientes, fornecedores, acionistas e, é claro, o próprio chefe. Uma pesquisa feita pelo site britânico MyJobGroup, especializado em recolocação profissional, mostra que 70% dos profissionais sequer cogita a possibilidade de ter suas mensagens virtuais monitoradas pelo chefe ou por qualquer outra pessoa da empresa em que trabalham. Para 40% deles, falar sobre o trabalho no Twitter ou em qualquer outra comunidade virtual é uma atitude simplesmente “inofensiva”. Publicado no final de maio, o estudo avaliou as opiniões de mil funcionários do Reino Unido e chegou a uma conclusão interessante: um em cada quatro entrevistados se sentia absolutamente seguro para criticar o chefe na internet.

No Brasil, ainda não há pesquisas muito abrangentes sobre o assunto. Mas os especialistas garantem que o quadro não deve ser muito diferente daquele encontrado em outras partes do mundo. “O brasileiro, de um modo geral, utiliza bastante as redes sociais para aumentar suas conexões, mas muitas vezes o faz com pouca preocupação em relação à privacidade”, atesta Raquel Recuero, doutora em Comunicação e pesquisadora na área de redes sociais da Universidade Federal de Pelotas (UFPel).

A profusão de brasileiros na rede, aliás, faz com que alguns casos de “maltweetment” passem despercebidos. Recentemente, o consultor de recursos humanos Álvaro Mello, sócio da Carvalho & Mello, de São Paulo, acompanhou a história de um funcionário que falava mal do chefe no Twitter. Ao descobrir o problema, o chefe adotou uma solução pitoresca: em vez de chamar o funcionário para esclarecer as coisas, decidiu acompanhá-lo anonimamente na rede. “Mas o twitteiro descobriu que estava sendo seguido e então criou outro perfil para despistar. Que eu saiba, não aconteceu nada de grave com ele”, conta Álvaro, que prefere não revelar os nomes envolvidos.

Um dos fatores que motivam o falatório virtual é a falta de um ambiente propício ao diálogo. Companhias fechadas, com códigos de conduta opressores demais, sem espaço para o feedback e para o bom relacionamento entre chefes e subordinados, tendem a ser as primeiras vítimas do “maltweetment”. “Pode ser um alerta de que algo está errado na empresa. Cabe ao líder da área ouvir o que o funcionário tem a dizer. Mas não adianta somente ouvir e não tomar medidas práticas para resolver o problema apresentado”, alerta Ruy Shiozawa, presidente do capítulo brasileiro do Great Place To Work (GPTW), consultoria responsável pelos rankings das melhores empresas para se trabalhar.

A necessidade de falar (e ser ouvido) é característica padrão dos executivos mais jovens, nascidos no início dos anos 80 e que, hoje, começam a bater às portas das grandes empresas. Também conhecidos como Geração Y, eles rejeitam as velhas relações hierárquicas e a lei do “manda quem pode, obedece quem tem juízo”. O que vale, para eles, é o poder do diálogo, que tem de ser aberto, franco e, de preferência, informal.

Quando a empresa é incapaz de proporcionar esse tipo de interação, crescem as chances de eles buscarem apoio nas redes de amigos das comunidades virtuais – não necessariamente com mensagens elogiosas. “Antigamente, um funcionário insatisfeito, que não recebia atenção, só tinha a opção de ficar incomodado – até o momento em que acabava indo embora. Hoje é diferente: quando necessário, ele busca outros canais para extravasar a insatisfação”, explica Simoni Missel.

Paredão virtual

Há vezes, porém, em que um ambiente aberto e comunicativo é incapaz de conter o “maltweetment”. Um caso emblemático é o do HSBC, reconhecido pela excelência nos processos de comunicação interna. A rede de intranet do banco é mais do que um mero banco de dados. É uma verdadeira central de relacionamento onde todos os funcionários encontram notícias atualizadas, comunicados internos, sistemas de treinamento e até programas de TV. A empresa estima que 97% dos seus funcionários – o equivalente a mais de 23 mil pessoas só no Brasil – utilizam a intranet diariamente. Isso sem contar o “Blog do Presidente”, um diário virtual em que Conrado Engel, principal líder do banco no Brasil, compartilha visões e abre espaço para o diálogo informal com todos os funcionários. Mesmo com esses procedimentos, que se repetem no mundo todo, o HSBC teve três executivos dos Estados Unidos colocados no paredão do Ebosswatch.com.

O HSBC não impõe restrições ao diálogo interno. Cada funcionário tem liberdade para falar o que bem entende – inclusive formular críticas – para seus superiores imediatos. Os executivos americanos do banco foram citados pelos internautas devido a problemas pessoais de conduta que não tinham relação com o sistema de gestão. “Talvez tenhamos pecado ao não ter uma política para redes sociais. Mas mostramos aos funcionários que estamos dispostos a melhorar o que não estiver bom aqui dentro”, aponta Juliana Marques, superintendente de comunicação interna do HSBC. Ela explica que a instituição ainda busca diretrizes mais claras sobre o uso interno de redes sociais – que, em alguns departamentos, é proibido.

Em fevereiro deste ano, a Basf lançou um “manual de diretrizes de mídia social on-line”. Gislaine Rossetti, diretora de comunicação para a América do Sul, garante que a iniciativa não tem nada a ver com o fato de a empresa ter sido citada no Ebosswatch.com. “Esse assunto sequer teve repercussão aqui dentro”, diz. De qualquer forma, Gislaine acredita que é necessário orientar os funcionários na forma de lidar com as redes sociais – e o manual foi criado justamente com esse objetivo.

Até porque algumas dessas redes podem ser úteis para quem trabalha com vendas e outras atividades que demandam agilidade no contato com um grande número de pessoas. “Os funcionários têm opiniões próprias e nós temos de respeitá-las. Mas acredito que é bom ter um direcionador, até para que tenhamos um código de conduta. É preciso ficar claro que, quando estão na internet, eles são porta-vozes da nossa empresa”, sustenta Gislaine.

Repercussão real

Não se sabe, ainda, como as empresas vão reagir ao “maltweetment”. Para muitas, o fenômenos das redes sociais em si ainda é um mistério – tal como mostrava AMANHÃ na reportagem “Perdidas no Ciberespaço”, que foi capa da edição 262 (março/2010). Outras ainda esbarram em uma dificuldade tipicamente brasileira: a de dar e receber feedbacks internos. Aqui, os traços culturais básicos do Brasil, como a descontração, o bom humor e a sociabilidade, não ajudam em nada. Ao contrário: atrapalham. Em linhas gerais, dizem os especialistas, o brasileiro se apega demais aos laços de amizade no local de trabalho – e, por isso, evita comentários mais contundentes sobre seus pares. Portanto receber uma crítica é mais do que uma tarefa indigesta: muitas vezes, é algo que suscita sentimentos de deslealdade e traição. “A qualidade e a quantidade de feedbacks nas empresas brasileiras são muito baixas. Existe, ainda, uma grande margem de intolerância”, atesta o consultor Álvaro Mello.

Se quiserem se manter livres dos detratores virtuais, porém, as companhias brasileiras terão de solucionar esse tipo de problema. A receita é estimular os funcionários a abrir o coração para que suas frustrações apareçam – e sejam tratadas – dentro dos domínios da empresa, e não nos trendtopics do Twitter. Outra medida que também ajuda é estabelecer regras claras de conduta.

“É preciso mostrar que a reputação do funcionário está diretamente ligada à reputação da empresa”, argumenta Andrea Huggard-Caine, membro do comitê de criação do Congresso Nacional de Gestão de Pessoas (Conarh), evento que é realizado anualmente pela Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH). Andrea ressalta que essas regras têm de ser comunicadas e reforçadas sistematicamente. Sempre com o objetivo de estabelecer um senso de justiça. Se um funcionário prega mentiras ou difunde acusações levianas à empresa ou ao chefe, tem de ser exemplarmente punido. Mas se a crítica é procedente e revela oportunidades de melhoria, vale a pena ser considerada. “O gestor tem de analisar a situação de seus funcionários pelos olhos deles”, destaca Andrea.

A pressão do “maltweetment” serve de estímulo para que as empresas se aprimorem na gestão dos feedbacks, o que também atende a uma reivindicação inerente da Geração Y. Para Andrea, os executivos mais jovens não se satisfazem mais com as velhas pesquisas de clima e nem com as possibilidades abertas pelos sistemas de avaliação 360º. As respostas têm de ser imediatas. “É como se eles quisessem um ‘backtwitter’, uma resposta rápida e imediata para suas frustrações”, compara ela. Para Ruy Shiozawa, do Great Place To Work, as grandes empresas já se deram conta de que é preciso diminuir a distância entre os períodos de pesquisa de clima. Muitos bancos, diz ele, já não fazem mais pesquisas de clima bianuais, como manda a cartilha. “Hoje, alguns preferem fazer avaliações menos espaçadas, de ano em ano e até com acompanhamento trimestral”, garante.

“Bemtweetment”

Para as empresas que já cumprem todos os requisitos do diálogo interno, a dica é explorar o caminho da cumplicidade. Isto é: utilizar a boa relação entre chefes e subordinados para que a exposição da empresa nas redes sociais aconteça de forma positiva. Pelo menos é essa a receita adotada pela Serasa Experian, empresa especializada em análise de crédito. O RH da companhia – que é conhecido como “Departamento de Desenvolvimento Humano” – não restringe o acesso a redes sociais. Ao contrário: estimula os funcionários a explorá-las de forma positiva e segura. Uma das ênfases está em zelar pela privacidade. A Serasa recomenda que os empregados não exponham na internet o nome da escola dos filhos, por exemplo, e que mantenham em sigilo qualquer pista sobre o lugar em que moram, o trajeto que costumam fazer até a empresa etc. Para reforçar a mensagem, a companhia busca referências de posturas inadequadas no YouTube.

“Mostramos que um post, por exemplo, pode prejudicar a imagem do funcionário no mercado e, por isso, defendemos que ele se preserve de possíveis danos”, conta Marília Lomonaco, coordenadora de desenvolvimento humano da Serasa Experian. Também em fevereiro, a Serasa lançou seu manual de instruções para a utilização de redes sociais – chamado internamente de “Política de Orientação ao Ser Serasa Experian nas Redes Sociais”. O livro foi feito em conjunto com as equipes de marketing, TI e segurança da empresa.

A interação não se dá somente na internet. A política de comunicação da Serasa também contempla a premissa de que o líder deve ser o ponto de partida do processo e que todas as informações sejam devidamente comunicadas aos funcionários – mais de 3 mil, no total. Ao assumir a presidência da empresa, em janeiro, Ricardo Loureiro colocou em sua agenda encontros com os gerentes do Brasil e da América Latina.

Durante cinco meses, cerca de 300 executivos se encontraram com ele, alternadamente, em diversas ocasiões – cafés da manhã, almoços, reuniões informais etc. Hoje, Loureiro mantém encontros mensais com cerca de 50 executivos para discutir temas estratégicos que depois são repassados para todos os funcionários. “Nosso propósito é fazer uma comunicação colaborativa, ágil, consistente e transparente. Tudo bem ao estilo da Geração Y”, conta Marília.

“A relação construtiva faz com que o funcionário se comprometa em não malhar seu chefe abertamente. Ele terá uma atitude mais séria, com certeza”, aposta a diretora executiva da consultoria Human Capital, Selma Paschini. Com o devido cuidado, é possível converter o fenômeno em “bemtweetment” – e evitar que os chefes da empresa fiquem com fama de Mr. Burns.

A CARTILHA DO "BEMTWEETMENT"

O que os especialistas recomendam para evitar desgastes nas redes sociais

O que os funcionários devem fazer:

Mesmo que expresse opiniões meramente pessoais, tenha em mente que você representa a empresa na qual trabalha.

Se não tiver certeza de uma informação, solicite orientação superior.

Certifique-se de que a informação é pública e pode ser noticiada.

Seja honesto e transparente no conteúdo que publica.

Escreva apenas sobre o que você realmente sabe.

Associe-se a posicionamentos oficiais da empresa até mesmo indicando links.

Seja cuidadoso ao fornecer informações sobre sua vida pessoal e profissional.

O que os funcionários não devem fazer:

Violar direitos autorais.

Divulgar informações confidenciais.

Comentar assuntos ou rumores de alçada do departamento jurídico.

Falar a respeito de assuntos financeiros, preços e previsões.

Escrever sobre a empresa de forma anônima.

Confiar em termos de responsabilidade – eles não evitam problemas jurídicos.

O que as empresas devem fazer:

Ter uma política clara de comunicação.

Oferecer manuais de conduta em redes sociais.

Manter um clima sempre aberto ao diálogo e às críticas.

Usar as redes sociais de forma positiva – inclusive para os funcionários.

Responsabilizar funcionários que mentirem ou expuserem a marca a constrangimentos.

Diminuir o intervalo das aplicações dos sistemas internos de avaliação.

AS PESQUISAS DE CLIMA FICARAM MAIS VELOZES

As redes sociais não servem apenas como válvula de escape para os maus ambientes de trabalho. Elas também podem ser utilizadas para aprimorar o clima organizacional – com mais agilidade e rapidez que qualquer outro tipo de ferramenta. Essa é a proposta de uma nova ferramenta que o Great Place to Work (GPTW) está desenvolvendo. Responsável por elaborar os famosos rankings das melhores empresas para se trabalhar, a empresa pretende lançar a solução em até um ano. A pesquisa não será tão detalhista quanto as tradicionais avaliações 360º, por exemplo. Mas Ruy Shiozawa, presidente do GPTW no Brasil, garante que a menor profundidade será compensada pela velocidade com que os resultados serão gerados. “Hoje, todos na empresa têm pressa em obter as avaliações. Ninguém quer esperar um longo período para ler os relatórios”, conta.

Usar redes sociais para avaliar funcionários não chega a ser uma revolução. A própria GPTW já usou a intranet de uma empresa para fazer pesquisas sobre determinados assuntos. Obviamente, a maior velocidade das respostas sobre o clima organizacional permitirá que as empresas tenham maior agilidade para tomar decisões e solucionar possíveis problemas internos.
Fonte: Amanhã

O que a F-1 ensina sobre estratégia

Quem acompanha a Fórmula 1 como eu, sem maior atenção, surpreende-se a cada início de temporada. De uma hora para outra, escuderias que apresentavam desempenho ruim em um ano despontam como líderes no outro, como que por mágica.

Daí a imprensa especializada esmera-se em descobrir de onde vem o aparente milagre: de um motor novo, desenvolvido ao longo de anos, de um sistema aerodinâmico mais eficiente, de uma suspensão aprimorada etc. Era assim quando Ferrari, McLaren, Benetton e Williams se revezavam no pódio dos anos 80 e 90, e tem sido assim mais recentemente, com a Brawn GP (2009) e a Red Bull (2010).

É possível associar esses altos e baixos dos times de F-1 com alguns conceitos de estratégia. Para triunfar de maneira inconteste em uma temporada, uma equipe precisa construir uma vantagem competitiva perante suas concorrentes. Essa vantagem - geralmente decorrente de melhorias no carro - tenderá a ser decisiva para as vitórias caso seja valiosa (ou seja, caso diga respeito a um aspecto fundamental do desempenho do carro) e inimitável (difícil de copiar em um curto período de tempo; por exemplo, menos de uma temporada).

É o que as escuderias geralmente conseguem: melhoram o carro em aspectos essenciais (valiosos, portanto), a ponto de conseguir consagrar pilotos apenas razoáveis. E dedicam bastante tempo a isso; embora o telespectador só descubra a mudança de uma hora para outra, ela vem sendo construída ao longo de um ano inteiro. Enquanto uma parte da equipe se dedica à competição em andamento, a outra já pensa na do ano seguinte. Por isso - e pelas próprias condições internas de cada time, como recursos humanos, tecnológicos e financeiros -, a melhoria se torna incopiável de maneira imediata, garantindo uma vantagem duradoura ao longo de uma temporada, ao menos.

O ideal para uma equipe é que a fonte de sua vantagem competitiva seja um mistério para os concorrentes

Melhor dos mundos? Nem tanto. Além dessas duas características, o ideal para uma equipe é que a fonte de sua vantagem competitiva seja um mistério para os concorrentes. Ou seja, que existam dúvidas sobre a causa do carro lanterninha do ano passado estar sempre no pódio na temporada atual.

Esta é a parte mais difícil. Como evitar que imprensa e concorrentes descubram os segredos da vitória? Complicado, inclusive porque, até onde sei, os carros são inspecionados pela FIA, que torna públicas suas principais características, para garantir a transparência da competição.

Desse jeito, com a informação circulando de maneira relativamente aberta, seguir ganhando por muitas temporadas é mais plausível do que conseguir guardar segredo sobre os motivos que tornam o carro superior.

Por isso, estão sempre sujeitas a serem superadas na temporada seguinte – o que torna a acomodação uma palavra proibida na F-1.

Fonte: Amanhã

Dinheiro não educa

Oitava maior economia do mundo, o Brasil investe, todos os anos, cerca de 4,2% do seu PIB na educação básica – o equivalente a US$ 70 bilhões. Já os Estados Unidos, grande dínamo da economia global, aplica 5,7% do PIB em educação, o que representa nababescos US$ 850 bilhões por ano. Para elevar a qualidade do ensino brasileiro, porém, não basta elevar o volume de investimentos, tampouco equipará-lo ao dos norte-americanos. Segundo Roberto Saco, presidente do conselho da American Society for Quality (ASQ), a busca por uma educação de qualidade não depende somente de dinheiro, e sim da forma como ele é gasto.

“A educação está em crise, mas o dinheiro, apesar de ser um fator importante, sozinho não responde a esse questionamento. Precisamos pensar em novas formas de educar”, diz Saco. “Os norte-americanos se enganam porque têm as melhores universidades do mundo. E têm mesmo. Mas os ensinos fundamental e médio estão bem abaixo do desejado”, garante.

Nas provas de Ciências do Programa Internacional de Avaliação de Alunos (PISA), que avalia a efetividade dos sistemas de educação ao redor do mundo, a média dos norte-americanos em ciências é de 489. Já nos países membros da Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), é de 500. A média dos estudantes brasileiros fica bem abaixo – é de 390 pontos. Mas é errado pensar que a discrepância se deve apenas ao nível de investimentos que cada país dedica ao setor.

Para se chegar a uma educação de qualidade, diz Saco, é necessário preparar os alunos para o século XXI. Esse preparo envolve vários aspectos, não só técnicos como comportamentais. “Não basta ir para a escola para aprender as disciplinas básicas. Isso é importante, mas os alunos terão que sair da escola preparados para enfrentar o mundo”, destaca o presidente do conselho da ASQ, maior organização do mundo na área da qualidade, que se dedica a atividades de treinamento e certificação.

Entre essas características, Saco destaca a chamada “consciência global”. A globalização é uma das grandes impulsionadoras do desenvolvimento. Logo, diz ele, os alunos precisam sair da escola preparados para conviver e interagir com diferentes culturas. As qualidades interpessoais também envolvem outros fatores intangíveis, mas bastante exigidos pelo mercado: flexibilidade e adaptabilidade, iniciativa, autoconhecimento, liderança, pensamento crítico, inovação e ética. “Sim, ética. Lidamos com coisas que não entendemos totalmente, então parte dessa educação precisa ser moral. No futuro, esses estudantes vão lidar com várias questões que ainda não compreendemos completamente”, aponta. E dá um exemplo: “Como definir um ser humano quando estamos lidando com situações delicadas, como células-tronco ou aborto?”.

Ainda devido à globalização, os estudantes também precisam conhecer temas como informação, mídia e tecnologia. “Eles devem estar preparados, por exemplo, para uma videoconferência com pessoas de outros países. Precisam aprender a falar com a câmera, a projetar a voz, a controlar os movimentos, a usar corretamente os recursos da mídia”, projeta Saco. E lamenta: “O que eles aprendem na escola, hoje, é insuficiente. Acabamos tendo de assumir esse ônus, de reensinar os alunos ou ensinar o que eles não aprenderam na escola”.

Saco foi um dos palestrantes do segundo dia do 11º Congresso Internacional de Gestão, organizado pelo Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade (PGQP). O evento ocorreu na Fiergs e teve seu grande momento na noite de ontem, com a cerimônia de entrega dos troféus do 15º Prêmio Qualidade RS. O Congresso se encerra hoje, com visitas técnicas a empresas que se destacam na adoção dos conceitos de qualidade no Rio Grande do Sul, tais como Gerdau, Refap, Braskem, Fruki e a Fazenda Quinta da Estância Grande, da cidade de Viamão. Mais informações: www.portalqualidade.com/pgqp

Fonte: Amanhã

A interação que cria valor

“Como as organizações podem envolver seus clientes e criar valor junto com eles?”. O questionamento do presidente da Experience Co-Creation Partnership, o indiano naturalizado norte-americano Venkat Ramaswamy, calou a plateia presente no 11º Congresso Internacional da Gestão, promovido pelo Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade (PGQP) em Porto Alegre. As novas dinâmicas de interação estão abalando os pressupostos tradicionais do mercado. Entre eles, o de que qualquer empresa pode criar valor isoladamente, sem contar com a presença de seus parceiros. E é nesse ponto que a chamada ECC – experience co-criation, ou cocriação de experiências – entra em cena. Mais do que oferecer produtos e serviços de qualidade, a empresa precisa pensar no desenvolvimento de uma experiência positiva para os clientes.

O termo “cocriação” não é novo. Foi proposto por Ramaswamy no livro O Futuro da Competição, lançado em 2004 e escrito em coautoria com o professor de gestão de negócios da Michigan Business School, Coimbatore Krishnarao Prahalad – um dos maiores gurus do management mundial, morto em abril deste ano. “A empresa precisa dispor de plataformas de cocriação que permitam uma interação permanente com seus clientes e sua rede estendida, gerando um desenvolvimento contínuo de novas experiências para o cliente e novas oportunidades de negócios”, destaca Ramaswamy em seu livro. No evento do PGQP, o tom do discurso foi o mesmo: “Essas plataformas podem ser tanto físicas quanto digitais, como call centers, sites ou aplicativos para celular, desde que seja uma via de mão dupla. As pessoas precisam participar e ter um retorno a respeito de suas solicitações”.

Para Rasmawamy, o consumidor e a empresa devem se envolver na criação de valor. “A empresa não pode criar nada de valor sem o envolvimento dos indivíduos. Os gestores devem cuidar da qualidade da cocriação de experiências em vez de zelar apenas pela qualidade dos produtos e processos da empresa”. A proposta da cocriação é colocar o cliente no centro, com padrões de atividade econômica no modelo C2B2C (consumer-to-business-to-consumer) – um contraponto aos modelos B2B (business-to-business) e B2C (business-to-consumer), que colocam a empresa no centro da criação de valor.

Isso não significa, contudo, que as organizações devem abandonar os padrões de qualidade dos produtos e serviços. “A questão é que, agora, criar produtos não será mais suficiente. As pessoas querem ser envolvidas nesse processo”, afirma o autor. “A cocriação converte o mercado em fórum, onde se desenvolve o diálogo entre o consumidor, a empresa, as comunidades de consumidores e as redes de empresas”.

Referências para a criação de valor

TRADICIONAIS

 A empresa cria valor
 Os produtos e serviços são base do valor
 Os consumidores representam demanda para as ofertas da empresa
 A interface empresa-consumidor é o lugar da extração de valor
 Criação e entrega de uma variedade de ofertas
 Personalização das ofertas e encenação das experiências
 Foco nas cadeias de valor e na qualidade dos processos internos
 Foco na inovação da tecnologia, dos produtos e dos processos
 Foco nas cadeias de suprimento e na gestão de demanda

NOVO SISTEMA

 O consumidor e a empresa cocriam valor
 As experiência de cocriação são a base de valor
 O individuo é o ponto central da experiência de cocriação
 A interação consumidor-empresa é o lugar da cocriação de valor
 Variedade de cocriação de experiências, por meio de interações heterogêneas
 Personalização da experiência de cocriação
 Foco na qualidade das interações consumidor-empresa
 Foco na inovação dos ambientes de experiências
 Foco na rede de experiência

Os consumidores de hoje têm acesso a um volume cada vez maior de informações. As pessoas, contudo, não têm tempo de avaliar todos os produtos e serviços e, por isso, a oferta crescente de produtos e serviços acaba confundindo e frustrando a maioria delas. Nesse cenário, os gestores não podem mais se concentrar somente na qualidade dos produtos e dos processos ou na velocidade e na eficiência; eles também têm de buscar fontes de inovação e criatividade. “A mudança mais básica decorreu da transformação do papel do consumidor – de isolado para conectado, de desinformado para informado, de passivo para ativo”, explica Rasmawamy.

Capazes de tomar decisões mais qualificadas, os consumidores estão transformando os mercados tradicionais também por outro aspecto: a comunicação entre os próprios consumidores através das mídias sociais. A independência em relação às empresas e a diminuição das barreiras geográficas e sociais tornam essas comunidades cada vez mais relevantes para o mercado. “As redes de consumidores invertem os padrões tradicionais do marketing”, destaca Rasmawamy. “Elas possibilitam a experiência por procuração, ou seja, aprender com as experiências dos outros”.

Os exemplos vão da medicina ao mercado automobilístico. A Fiat, por exemplo, começou no ano passado o desenvolvimento do FiatMio (www.fiatmio.cc) carro-conceito baseado em sugestões de internautas. A partir dessas ideias, os engenheiros da empresa fazem uma análise para verificar quais delas são ou não viáveis. No Rio Grande do Sul, esse processo também pode ser visto através de ações como a Agenda 2020 (www.agenda2020.org.br)moimento que, desde março de 2006, une os gaúchos em busca de melhorias para o Estado. Ainda é difícil avaliar o impacto dessas iniciativas, mas o fato é que os consumidores estão cada vez mais atentos e exigentes, buscando construir redes e compartilhar experiências.

A perspectiva de criação de valor centrada na empresa tem raízes profundas e foi, até o século passado, o grande fundamento da competição. “O futuro da competição, no entanto, situa-se em uma nova abordagem, baseada na cocriação de valor”, prevê Rasmawamy. E sentencia: “Para vermos esse futuro, devemos nos libertar daquele passado”.
Fonte: Amanhã

Contrate gente inteligente

O colunista de AMANHÃ Eloi Zanetti aponta "a turma de Steve Jobs" como exemplo de competitividade baseada na inteligência das pessoas: "Um inteligente atrai o outro"

Quando era diretor de comunicação do Bamerindus, vivia dizendo aos meus auxiliares: “É preciso mostrar que existe vida inteligente aqui na Rua Mauá, 33” – em alusão, é claro, ao endereço da agência. Era a minha maneira de estimular a equipe a pensar por conta própria e a não me trazer problemas que eles próprios deveriam resolver. Acredito que a fórmula deu certo. Os trabalhos realizados por aquela equipe repercutem até hoje e vejo muito dos meus antigos colaboradores em altos cargos empresariais. Mudei para O Boticário e carreguei o mesmo procedimento:“Precisamos provar que existe vida inteligente...”.

Esses dias, conversando com um empresário e sua diretora de RH, o assunto versou sobre recrutamento e seleção. Eles haviam chegado à seguinte conclusão: “Daqui para frente, só iremos contratar gente inteligente, do boy aos cargos de diretoria”. O presidente da empresa arrematou: “Não adianta o candidato chegar com muitos cursos, mestrado, pós-graduação e formação acadêmica no exterior. Se ele não for inteligente, não entra”. Lembrei que na mesma empresa, um ano antes, num exercício em workshop, percebi um funcionário se destacando dos demais pela sagacidade na proposição e resolução de problemas. Perguntei a esse mesmo empresário, quem era aquele? Ele me disse: “Um operário da linha de produção”. Rebati: “Fique de olho nele, esse cara é bom”.

Meses mais tarde, fiquei sabendo que esse funcionário havia criado coragem e solicitado uma conversa com o presidente. Trazia uma série de ideias para aumentar a eficiência do seu trabalho e setor e dizia não aguentar mais ficar ouvindo baboseira de projetos que não terminavam nunca, de retrabalhos e de sobreposição de tarefas. O presidente pacientemente ouviu as ideias. Gostou do que ouviu e mandou o funcionário colocá-las em execução – o que melhorou substancialmente o fluxograma da empresa, trazendo economia de tempo e dinheiro. Hoje, o operário ocupa um cargo melhor e desempenha bem o seu papel, apesar da sua carência de formação. Mas, como homem inteligente, já se matriculou em uma faculdade. A empresa está ajudando. Ele percebeu que a inteligência ou o trabalho, isolados, não são nada; mas que, somados, podem tudo.

O que muitas vezes acontece não é a falta de inteligência, mas a preguiça de pensar. O colaborador pode ser inteligente e criativo fora da empresa. Mas fica no débito na hora em que precisa trocar essa capacidade por um salário. Muitas vezes, a culpa é da própria empresa que só faz travar o processo criativo e o livre pensar dos seus funcionários. Qualquer ambiente em que só os diretores e gerentes podem pensar está condenado a ter poucas ou péssimas ideias.

Gente inteligente gosta de trabalhar com gente inteligente. É estimulante e desafiante fazer parte de uma equipe que sabe pensar. A turma pode ser altamente competitiva, mas vibra quando as boas ideias aparecem. É assim que se formam as grandes equipes criativas, aquelas que mudam o mundo. Um inteligente atrai o outro, que atrai o outro e em breve o ambiente está brilhando e carregado de boas energias. Quer melhor exemplo do que a turma do Steve Jobs? Faça como a Apple e como esse meu cliente: pense diferente – só contrate gente inteligente.

E já que estamos em tempos de futebol, o que um time precisa é de jogadores pensadores e não de carregadores de bola. Aproveite a Copa e observe os craques jogando: eles param por milésimos de segundo, pensam e só depois é que disparam seus passes ou chutam em direção ao gol. Craque é craque porque sabe pensar.

Fonte: Amanhã

Lições gerenciais de um Dunga

O que o fracasso da seleção comandada por Dunga tem a ver com as organizações? Que lições podemos tirar deste filme com final pouco feliz? Veja aqui!

Perdemos a Copa da África do Sul. Nosso senso patriótico e ufanista vai do céu ao inferno no tempo de duração do jogo. Voltamos ao mundo de onde acreditamos ter saído por alguns breves momentos: o mundo corporativo. Mais calmos, analisamos o que, para nós, foi um despencar das ações do Brasil na bolsa futebolística mundial. Mas o que o fracasso da seleção comandada por Dunga tem a ver com as organizações? Que lições podemos tirar deste filme com final pouco feliz?

Objetiva e sucintamente, como deve ser toda análise, abordaremos os pontos que fazem de Dunga, mais um gestor à moda Brasil.

1- Dunga - Virou as costas para a opinião de um país inteiro. Dunga compôs um time, não uma seleção como outras que lá estavam. O mercado consumidor formado por expectadores, jornalistas, torcedores e peladeiros esforçaram-se em tentar mostrar isso ao supremo gestor. Assim como em muitas empresas, os gestores parecem surdos às vozes do mercado. Insistem em oferecer produtos conforme suas próprias percepções. Num mercado competitivo, a concorrência se inova a cada minuto. Ganha credibilidade quem faz, se expõe e investe em produtos cuja qualidade possa ser testada, aprovada e comprovada pelo mercado. Dunga convocou e pôs em campo produtos/jogadores de qualidade – assim entendida pelo mercado – duvidosa. Não eram produtos que encabeçariam a lista dos top of mind de qualquer brasileiro; eram sim, os que ele, Dunga, gostava mais.

2- Comportamentos táticos que ferem a nossa natureza – O Brasil não jogou como Brasil, a seleção brasileira perdeu identidade; teve seu DNA alterado, isto é, assumiu uma identidade que não era dela. Uma seleção que a história mundial reconhece como que joga avançada, que ataca, que objetiva o gol parece ter perdido o foco. Jogar bonito e fazer gols sempre estiveram associados ao futebol brasileiro; vencer era consequência. Isso funciona como uma empresa que nasce e cresce com o DNA dos seus idealizadores, focada na satisfação do cliente e que, como num toque de mágica – e das ruins – passa a ter foco no produto. Abandona tudo o que a fez adorada pelo mercado e, remando contra a corrente, preocupa-se mais com preço do que com valor. O Brasil esqueceu o futebol ofensivo. Os fins pretensamente justificariam os meios: o resultado a qualquer preço, toques para o lado falta de pró-atividade e improviso dos jogadores que sempre venderam talento e criatividade para o mundo.

3- A marca Brasil – Vitoriosa, invejável e intocável. O Brasil é penta! O certificado de qualidade da seleção brasileira de futebol é tão forte quanto de uma grande multinacional. Tivemos produtos como Garrincha, Nilton Santos, Vavá, Zico, Pelé. Este último, descontinuado como os outros citados é, no futebol, mais do que a Coca-Cola como refrigerante. Dunga não soube explorar bem o poder do branding que, dentre outras coisas, serve até para inibir a concorrência. Na verdade, a descaracterização da marca, traduzida pela relação de produtos que apresentou, gerou efeito contrário. Submetidos a um esquema tático difuso, a marca Brasil passou a ser vista pelos concorrentes como algo a ser humilhado, um Golias, agora fraco. Quantas não são as empresas cujas marcas, ainda de pouco valor percebido, aproveitam-se dos espaços deixados pelas maiores e mais fortes. Num mercado competitivo e globalizado, qualquer empresa, de qualquer nacionalidade pode explorar a demanda fomentada pela líder e se beneficiar com isto; principalmente quando a líder, fragilizada pelas falhas que lhes percebem os tradicionais consumidores, deixa satisfazê-los.

4- Pressão da função – Dunga era um gerente. Você conhece algum gerente que não trabalhe sob pressão? Muitos, assim como ele, se veem obrigados a suportar também altas doses de tensão. Há quem diga que o gerente de uma grande empresa sofre o “efeito-sanduiche”, pressão de cima (diretores, acionistas) e de baixo (linha de frente, subordinados). Isso nos parece lógico. No caso do nosso técnico, Dunga não se mostrou suficientemente preparado para atingir as metas que lhe foram estabelecidas para venda e participação de mercado do produto Brasil. Mostrou falta de inteligência emocional, incomodou-se com a pressão e com a tensão inerentes ao cargo, xingou, debochou de quem poderia ampará-lo - a mídia e, ainda pior, atestou sua incompetência para diretores e acionistas (FIFA, CBF e povo brasileiro). Bem, pelo menos diretores são menos temidos que a mídia. Dunga ficou sem palavras quando tentou justificar sua opção por outros produtos que não os reclamados pelo mercado consumidor: Neymares, Gansos e Ronaldinhos Gaúchos, por exemplo. Todos os antecessores foram submetidos a igual ou pior pressão e souberam lidar melhor com ela.

5- Venceu – A Copa América, a Copa das Confederações e a Sul-Americana. Mesmo com DNA alterado, sem brilhantismo e esquema tático convincente, teve bons resultados. Isso acontece quando os produtos são testados em mercados menos competitivos, menos exigentes. Sem muita margem e sem gordura, bateram as metas propostas pelos acionistas. Venceram! Todos têm motivos para ficarem felizes, mas não eufóricos! Os bons resultados obtidos em maus mercados criam falsas ilusões de que igual sucesso acontecerá em outras praças. Exatamente esta falácia credenciou a arrogância do gerente em manter uma equipe medíocre, sem os melhores, mas com os mais “fiéis”. Dunga bateu metas trimestrais nos mercados em que era líder, mas não foi capaz de crescer no trimestre pico da sazonalidade; no momento mais importante para construção do seu resultado anual de vendas (a Copa). Iludido, ficou bem abaixo do esperava – ainda bem que o staff já não contava mesmo com bônus e participação nos lucros, pois não vieram.

6- Arrogância – Dunga, pela pouca experiência como gestor, sequer deve saber o que são cenários alternativos; não estava preparado para a situação contingencial em que se viu, mas todo gerente em início de carreira deve ter humildade para contratar ou ser assessorado por profissionais melhores do que ele. Mas o gerente Dunga queria ser único – até mesmo porque a assessoria de que dispunha era quase nula. Talvez tivesse receio de que outro gestor, mais competente, questionasse a relação passional que estabelecera com seus produtos. Quis fazer da fidelidade dos jogadores, obtida em agradecimento ao seu paternalismo incondicional, o seu grande trunfo – como na máfia. “Vamos nos blindar do que o mercado quer, do que os acionistas querem, do que os clientes buscam”. Unidos contra tudo e contra todos, mais difícil fica identificar os incompetentes. Associações vis e falsas amizades completam a proteção. Pessoas cujos telhados são de vidro têm sempre alguma coisa a dizer em favor dos potenciais chantagistas. Há gestores que sabidamente incompetentes permanecem em seus cargos. Frequentam a casa do diretor, almoçam com ele e, nas viagens de negócios, são os primeiros a ser convocados. Situações assim podem até demorar, mas não duram para sempre: o incompetente tende a se enforcar com a corda tecida por ele mesmo ... ou não? Que o digam Kleberson, Josué, Gilberto e Felipe Melo.

7- Outro modelo de jogo – Vendo que os resultados trimestrais não se repetiriam, Dunga deveria ter partido para a execução de um plano alternativo que, decerto, já teria sido hipótese aventada por qualquer gerente pouco mais competente. Dunga foi gerente de um plano só. A mudança do cenário fez com que concorrentes sem tanta expressão ganhassem força competitiva, nossos melhores produtos, Kaká e Luís Fabiano, não estavam, certo momento, disponíveis no estoque. A demanda existiu. Havia produtos substitutos? Que não perfeitamente substitutos, havia produtos que proporcionassem benefícios adicionais tais como maior velocidade, melhor lançamento ou toques mais precisos? Não, não havia nada disso. Demandas de mercado não atendidas por sua empresa acabam sendo atendidas por outra. Não se pode subestimar a demanda, principalmente quando se trata de um produto tradicional, reconhecidamente de qualidade. O mercado tinha expectativas de ver a seleção brasileira. Expectativas frustradas, clientes insatisfeitos. Não havia no plantel produtos em qualidade suficiente para atender tal exigente demanda. Dunga não tinha uma equipe razoável para variar esquema tático nem substituir jogadores quando precisasse. A seleção brasileira foi uma empresa engessada, como é o raciocínio do seu gestor. Assistimos todos, via satélite, a ascensão de outras equipes que souberam se adaptar ao novo mercado e a explorar as fragilidades das antigas concorrentes.

8- Ignorar o cliente – Dia 02 de julho. Fim de jogo. Brasil é eliminado pela Holanda. O objetivo não foi atingido! Não cabe apontar culpados ou atribuir à confluência dos astros o triste resultado. A seleção brasileira, escalada pelo inexperiente técnico Dunga não atendeu às expectativas de todo o mundo. Os produtos não foram capazes de gerar os resultados de venda e participação de mercado conforme todos esperavam. Com hombridade, um bom gestor, líder de sua equipe e defensor dos ideais coletivos, imputaria a si próprio a escolha errada pelo portfólio de produtos e pelas errôneas estratégias adotadas. Alentaria sua equipe e, provavelmente, reuniria acionistas, diretores, grupos representativos de clientes etc, para declarar suas falhas e sua incapacidade – fosse ela técnica ou psicológica – de, naquela situação, atingir o que dele era esperado. Somos humanos; falhamos. Assumir as próprias falhas é ser responsável; é atitude nobre, é um passo para o perdão; é deixar as portas abertas. Ser nobre seria esperar muito do nosso treinador. Vê-lo, como num gesto de gratidão, cumprimentar sua equipe ou, como de educação esportiva, reconhecer a superioridade do seu concorrente é hipótese sem propósito para quem, ao deparar com empecilhos, mostra que não está preparado para o sucesso. Em passos firmes e largos, sem sequer olhar para trás; abandonar o campo imediatamente após o apito final é o cúmulo do descaso para com todos. É voltar à Era Ford e dizer que o produto jamais será customizado porque à empresa, não importa atender às necessidades ou desejos de seus clientes. Para vocês, clientes, o meu total desprezo. Parabéns, Dunga: você está desempregado!

Fonte: HSM Online

Redes sociais: comunique e não complique

Fique de olho em alguns detalhes no uso das redes sociais no trabalho. Especialista dá dicas para líderes e liderados. Confira!

Por Renato Grinberg

 

Com o boom de ferramentas como o Facebook, Orkut e Twitter entre os internautas brasileiros, a vida pessoal torna-se ainda mais exposta em toda a rede. Isso pode trazer benefícios, caso as informações sejam bem gerenciadas, mas também  tem o potencial de gerar graves conseqüências, até mesmo no ambiente profissional. Alguns casos ganharam notoriedade pela falta de cuidados de profissionais ao emitir opiniões sobre as companhias em que trabalhavam. Um exemplo disso é o caso do diretor Comercial de uma empresa que foi demitido ao escrever no microblog ofensas aos torcedores de um time de futebol patrocinado pela organização.

Nesses casos, é preciso ter mente que as informações disponibilizadas na internet estão em um espaço público, que pode ser acessado por qualquer pessoa, inclusive pelo seu chefe. De acordo com uma pesquisa da consultoria Manpower, que contou com a participação de quase mil empregadores, 55% das empresas brasileiras controlam o uso das mídias sociais. Dentre elas, 32% diz que o motivo é proteger informações confidenciais e 19% que é preciso proteger a reputação.

Tudo isso trouxe à tona o questionamento sobre a relação existente entre as esferas pública e privada da vida de um cidadão. Acredito que uma empresa não pode dispensar um funcionário apenas pelo fato de discordar de alguma de suas ações. Porém, ‘desabafos em ambientes virtuais que digam respeito à companhia onde trabalha ou aos seus parceiros, denegrindo a imagem de ambos, podem gerar demissão por justa causa. Isso, inclusive, está de acordo com a lei brasileira, desde que o colaborador tenha infringido regras apresentadas anteriormente ou que a empresa comprove que determinada atitude tenha sido prejudicial.

Veja, a discussão aqui não deve ser sobre o que é certo ou errado quanto ao monitoramento realizado por parte das empresas. O fato é que mesmo sem a intenção da companhia de controlar o conteúdo, as informações geradas na internet são disseminadas e podem chegar aos ouvidos de um profissional que tenha o poder de decidir sobre sua permanência ou não no cargo que ocupa. Por isso, vale a pena pensar em maneiras de evitar situações prejudiciais, tanto para as empresas quanto para os profissionais. 

Abaixo listo alguns cuidados básicos que podem ser tomados.

Para os profissionais

- Avalie o peso da sua opinião e possíveis consequências que podem ser geradas, principalmente se ocupa um cargo gerencial ou de confiança. 

- Tenha em mente que o mundo inteiro pode ter acesso ao que escreve e que sua imagem está em jogo.

- Cuidado com a divulgação de questões internas da empresa, mesmo que pareçam simples ao seu julgamento. Muitas vezes, estamos tão imersos em uma realidade que não damos conta de como um pequeno detalhe pode revelar muitas coisas. 

- Evite falar mal de concorrentes, pois essa é uma prática considerada antiética.

- Tenha uma conversa com seus superiores sobre o que pode ou não ser divulgado na internet. Nada melhor do que ter o aval da companhia para evitar possíveis problemas por falta de alinhamento.

Para os gestores de empresas ou líderes

- Reconheça que a presença das mídias sociais na rotina da maioria dos funcionários é uma realidade. Portanto, busque elaborar um código de conduta explicativo quanto às informações que podem ser ou não divulgadas.

- Oriente a equipe quanto aos cuidados que devem tomar, pois os colaboradores devem entender que carregam consigo a imagem corporativa.

- Esteja sempre aberto para dúvidas relacionadas a esse tema e não trate o assunto como algo que não pode ser discutido dentro da empresa.

Fonte: HSM Online

E esse tal de equilíbrio... Como harmonizar pessoas e resultados nos negócios

Consultor em coaching afirma que o equilíbrio começa em encontrar seu talento, investir no mesmo e lapidar as fraquezas que estejam anulando as qualidades.

Por André Dametto 

 

Responda com franqueza: você está alcançando as metas propostas no seu trabalho? Além disso, você está satisfeito com o tempo dedicado ao trabalho? Pois bem, se uma destas respostas foi não, este artigo apareceu na hora certa. Todos sabemos que os negócios impactam os clientes, os acionistas, os colaboradores e a comunidade. Entretanto os modelos tradicionais de gestão ainda preconizam a satisfação de algum público específico, geralmente os donos do negócio. Precisamos evoluir a gestão atual deste modelo funcional para um modelo sistêmico que equilibre resultados e pessoas, incluindo você.

Muito romântico? Não para os acionistas das empresas. Está comprovado que investir neste equilíbrio gera retorno no longo prazo. Pesquisas mostram que investir em modelos de gestão com equilíbrio, como o preconizado pela Fundação Prêmio Nacional da Qualidade, impactam diretamente o faturamento das empresas. Outros fatores da contemporaneidade também revelam a importância e urgência do tema: as pessoas, especialmente os novos talentos da tão incensada Geração Y (nascidos após 1980), não vêem o equilíbrio como um luxo, mas como requisito para o ambiente de trabalho. A escassez de talentos também faz com que estes sejam tratados como joias, sendo o equilíbrio um fator fundamental, especialmente em trabalhos tipicamente intelectuais.

O crescimento da população de idosos e a questão do fator previdenciário farão com que as pessoas queiram e precisem se aposentar mais tarde, o que também demandará uma racionalização do trabalho entre jovens enérgicos e maduros experientes. Com a relevância do setor de serviços na nossa economia, anomalias como funcionários desequilibrados que afetam a experiência de compra do cliente não podem ser admitidas. Finalmente, destacam-se as novas configurações de família, como as de mães solteiras, casais de homossexuais e solteiros convictos, que demandarão novas regras de administração de pessoal.

Mas e você, por onde começar esse tal de equilíbrio na gestão? Primeiramente devemos entender que gestão é alcançar resultados. Para que haja equilíbrio, devem ser acordados resultados que satisfaçam as necessidades dos clientes, acionistas, colaboradores e a comunidade em geral. Percebem alguma semelhança com o antigo conceito de Qualidade Total? Como podemos perceber, desde os anos 80 já se falava do equilíbrio na gestão, mas até hoje vemos funcionários insatisfeitos. O próprio Brasil, conhecido como o país da alegria, samba e futebol, está em segundo lugar no ranking de países com mais casos de burnout, o estresse em estado extremo e prejudicial à saúde.

Buscar o equilíbrio é conviver com os desequilíbrios que caracterizam a Vida, e é preciso definir um foco, um vetor que direcione sua vida e seu negócio. Equilibrar-se não é se tornar um pato que anda, corre, nada e voa. Ou seja, parece equilibrado, mas, sendo mediano, se torna medíocre, sem fazer nada com excelência. O equilíbrio começa em encontrar seu talento, investir no mesmo e lapidar as fraquezas que estejam anulando as qualidades. Empresas e pessoas que se destacaram fizeram bem mais que a média, definiram um posicionamento claro e, a partir do mesmo, priorizaram seus resultados. Resultados estes que são alcançados através de competências, o conjunto de conhecimentos, atitudes e habilidades para realizar uma tarefa. E aí reside a principal causa do desequilíbrio: a falta de alinhamento entre os desafios propostos e as competências para alcançá-los.

Tão importante quanto alcançar o equilíbrio no seu sistema, seja pessoal ou empresarial, é harmonizar-se com o ambiente em que você está inserido. Sendo assim, analise qual é o vetor deste ambiente, ou seja, seus objetivos, valores, metas e processos. Depois, perceba o quanto você está alinhado com este ambiente, e se o mesmo estimula o uso, desenvolvimento e recompensa dos seus talentos. Se você se sentir desperdiçado, das duas uma: ou você não conhece o seu talento, ou este ambiente não é para você.

E agora, o que você vai fazer pelo seu equilíbrio?

Fonte: HSM Online

Você conhece o modelo S.O.MA.R. de liderança?

Conheça os fatores que ajudam um gestor de pessoas a canalizar sua liderança para somar resultados positivos na equipe.

Por Cersi Machado

 

Liderar, etimologicamente, significa conduzir. Ou seja, é guiar pessoas na direção de objetivos e metas; é a capacidade de estabelecer confiança suficiente para que os liderados sigam o líder e façam o que precisa ser feito. Liderar é saber lidar com as mudanças, influenciando pessoas na direção de resultados positivos. A palavra liderar sempre necessita de um complemento, ou seja, liderar é um verbo transitivo direto, então, quando falamos em liderar, necessitamos de respostas às perguntas: Liderar quem? Liderar quando? Liderar como? Para responder a essas perguntas, as quais são comuns no dia a dia de um gestor de pessoas, muitas teorias foram divulgadas, algumas muito importantes e com forte embasamento, enquanto outras não passam de simples idéias com pouca aplicação prática. 

Muitos gestores que ocupam altos cargos se questionam constantemente sobre o estilo mais apropriado de liderança para conduzir suas equipes na direção de resultados positivos. Sabemos que, basicamente, são três os estilos mais difundidos entre as diversas abordagens de liderança: autoritário, liberal e democrático. 

O estilo autoritário, quando predomina na gestão de pessoas, só atrapalha o bom clima de trabalho. As pessoas comandadas por um chefe autoritário (cabe ressaltar que ser chefe não é a mesma coisa que ser líder) trabalham sob rigorosa supervisão, pois nesse estilo existem muitas cobranças e na maioria das vezes elas não possuem critérios lógicos; as relações entre as pessoas no ambiente de trabalho não são amistosas. Se o chefe está na empresa, a produção é alta, porém, basta o líder se ausentar que as pessoas se sentem aliviadas e a produção cai. 

O estilo liberal, predominante, é um tipo de “liderança frouxa”, ou seja, as pessoas não respeitam aquele que está na posição de liderança, se o gestor liberal está no ambiente de trabalho, ou não, a produção é a mesma. Nesse estilo, a qualidade e a produtividade oscilam muito porque é permitido que cada colaborador faça o seu trabalho com total liberdade. 

Já o estilo democrático, quando é predominante, poderá gerar certa dependência do gestor, pois ele acaba procurando a participação e opinião das pessoas acima dos limites. O estilo democrático apresenta relações mais positivas no trabalho, as pessoas se mostram mais comprometidas, mas é importante tomar muito cuidado com o uso excessivo de liderança democrática, pois democracia no ambiente de trabalho só funciona quando você conhece os colaboradores, ou seja, sabe o nível de maturidade de cada membro da equipe para poder utilizar esse estilo com as pessoas certas. O estilo democrático vai funcionar no ambiente profissional quanto utilizado individualmente. 

Analise o exemplo: você convoca a sua equipe para uma decisão sobre um projeto e das 20 pessoas que estão na reunião 12 votam a favor e oito contra, o que vai acontecer?  Prevalece a decisão da maioria, não é mesmo? Pelo menos é assim que acontece na maioria das empresas. Isso pode ser prejudicial para uma empresa, pois é levada em conta a opinião de alguns, mas os demais que votaram contra vão aceitar a decisão? Eles vão se sentir motivados a colocar em prática o projeto aprovado pela maioria? E as ideias colocadas em pauta pela minoria? Atuando há muitos anos em consultoria e treinamento em empresas, percebemos que democracia funcionará muito bem com algumas pessoas, ou seja, quando usada individualmente, ou com pequenos grupos, mas democracia com todos os colaboradores da equipe pode ser prejudicial. 

E qual é o estilo mais apropriado? Como liderar de forma eficaz? Em 1972, Hersey & Blanchard divulgaram a Teoria da Liderança Situacional, sendo que esta é uma das abordagens sobre liderança mais respeitada. Segundo os autores, a liderança pode ser determinada de acordo com as demandas situacionais, ou seja, as circunstâncias, o contexto, as pessoas e suas características individuais, e os objetivos em questão. 

Aprofundando o estudo sobre liderança situacional, senti a necessidade de criar um modelo de orientação de liderança, visando a uma análise diagnóstica mais precisa por parte do líder, possibilitando, com isso, a escolha do estilo de liderança apropriado no processo de gestão de pessoas. Através desse modelo, qualquer pessoa que ocupa um cargo de liderança poderá aplicar o estilo mais apropriado, sejam eles: diretivo (sugiro este ao invés do autoritário), liberal ou democrático. 

O modelo de liderança que segue abaixo já foi aplicado em vários treinamentos e consultorias, sempre com resultados surpreendentes. O modelo de orientação de liderança chama-se S.O.MA.R. da Liderança. Esse método tem como base vários estudos e teorias, mas, principalmente, está fundamentado nas Teorias de Liderança Situacional de Hersey & Blanchard, e Teoria Contigencial de Fiedler (1967). Essas teorias e modelos, em resumo, defendem a ideia de que a liderança eficaz é baseada no ajuste entre o estilo de um líder e a situação para que seja exercida a influência do líder. 

O modelo S.O.MA.R. consiste, basicamente, em facilitar a análise do líder, ou seja, que ele possa fazer a leitura correta da situação e das pessoas envolvidas para ter eficácia em suas intervenções como gestor de pessoas. 

O “S”, do modelo S.O.MA.R., significa “situação atual”. Toda vez que um líder precisar aplicar sua liderança, será de fundamental importância saber qual é a situação atual, ou seja, o que realmente está acontecendo no contexto atual e quais problemas estão fazendo parte da situação presente. Reunindo informações relevantes da situação atual fica mais fácil escolher o estilo mais apropriado, caso contrário, o líder poderá dar um “tiro no escuro” por não fazer a leitura básica.

A letra “O”, do modelo S.O.MA.R., significa “objetivo em questão”. Depois de analisar a situação atual, o gestor deverá comparar com a situação desejada, pois somente assim ele perceberá a diferença entre o que está acontecendo e a meta (resultado almejado). 

O “MA” significa “maturidade do (s) liderado (s)”. Antes de aplicar o estilo mais apropriado é necessário compreender a maturidade do liderado, ou do grupo envolvido na situação, caso contrário, o líder poderá escolher um estilo que ocasionará resultados negativos na equipe. Se não observar com cuidado a maturidade do liderado, o gestor poderá escolher um estilo de comunicação que poderá ir contra o objetivo em questão. De acordo com Hersey e Blanchard, a liderança situacional envolve a análise da maturidade dos colaboradores envolvidos para que o gestor decida a melhor forma de adaptação. Maturidade deve ser entendida como: padrões de comportamentos, atitudes, habilidades, conhecimentos, histórico do colaborador e experiência na atividade que exerce. Com essas informações, o líder saberá como proceder com cada pessoa, pois, identificar corretamente o grau de maturidade de cada um é tarefa básica de um líder de equipe.

A letra “R” significa os “recursos” disponíveis, ou que serão necessários. Toda situação que exigir liderança poderá envolver recursos de tempo, físicos/materiais, financeiros e outros. Por esse motivo o líder deverá avaliar os recursos envolvidos para saber o grau de decisão a tomar e qual é o nível de urgência a seguir.

Um verdadeiro líder deve somar forças e competências, procurando alinhar sua equipe na direção dos objetivos, e, sem dúvida, somar resultados positivos. É por isso que o modelo S.O.MA.R. se torna uma ferramenta indispensável no processo de liderança de equipes. Toda vez que um líder precisar agir, ele terá que ser flexível para se adaptar a situação e contextos, visando a obter o melhor resultado e desempenho de sua equipe. Mas, para isso, terá que avaliar com muito discernimento qual é a situação atual, qual o objetivo em questão, e a maturidade do grupo para conduzir melhor os seus liderados, não se esquecendo de avaliar os recursos envolvidos. 

Depois de fazer a análise situacional através do SOMAR, o líder poderá escolher ser diretivo, liberal, ou democrático, pois a leitura correta foi feita, bastando apenas ter atitude para aplicar o estilo mais adequado em cada situação. Sem as informações obtidas através do modelo S.O.MA.R. ficará muito difícil decidir qual o estilo usar. Peter Drucker, o grande guru da administração, disse que "gerenciar é fazer direito as coisas; liderar é fazer as coisas certas", então, para exercer seu papel como líder, faça o que é certo, desenvolva sua liderança aplicando o modelo S.O.MA.R., pois em pouco tempo você desenvolverá uma liderança muito rica, fazendo a leitura certa para aplicar o estilo certo. Então, mãos a obra.

Fonte: HSM Online

O que os líderes precisam ouvir?

Por Jose Luiz Tejon  

“Não são nossos genes em si que nos diferenciam um do outro, mas sim nossas diferenças exclusivas e a capacitação imunológica”

Talvez não haja nada que líderes precisem ouvir e que ainda não tenha sido dito. No “Google”, a palavra “líder” tem quase 60 milhões de registros. Existem quatro fundamentos atuais para o exercício da liderança. E, já, curiosamente, ao digitarmos a palavra “ liderança”, ainda no mesmo “Google”, os registros já caem para cerca de 5 milhões. 

As quatro pernas da nova liderança estão assentadas na: 

1) sensorialidade

2) sensibilidade

3) responsividade

4) sensitividade. 

Isto quer dizer que temos no mundo de hoje uma enxurrada de sensores que varrem o planeta de uma ponta à outra, rastreando, mensurando, informando o que seria inimaginável há poucos anos atrás. Nesta copa do mundo da África do Sul, passamos a saber, através de sensores modernos, a mancha de calor ocupada por um específico atleta, o que nos revela como ocupou o espaço físico do gramado, ao longo de uma partida. 

Nesta copa do mundo sabemos o que um técnico vocifera sozinho através da precisão da leitura labial, e estamos “online” com o twitter do Kaka. Esta sensorialidade que invade e irá ser exponencialmente amplificada, amplia a nossa sensibilidade como seres humanos e corporações. Passamos a ver o que não víamos, escutar o que não escutávamos e sentir o que não percebíamos. Toda esta gigantesca interatividade macro e microscópica exige “responsividade”. 

Isto quer dizer altíssima velocidade de resposta. Ficamos irritados com um email não atendido em poucos minutos. Perdemos negócios e oportunidades de ouro por não respondermos prontamente àquilo que os sensores internalizam do entorno para dentro das nossas organizações, e constatamos que aproximadamente 97% das empresas que tiram vantagens das inovações não são aquelas, ou aqueles que as criam, são os que imitam velozmente e adaptam inteligentemente esses inventos, ou um novo mix de inventos.

Por isso, voltando à copa do mundo, sentimos cansaço com a lentidão do nosso Dunga para mudar, interferir, trocar e responder. Essas três pernas anteriores nos exercitam para o 4º aspecto da nova liderança: sensitividade. Isto quer dizer capacitação objetivando a intuição. A antevisão, o “feeling” de onde o “acaso” estará para contarmos com ele. A não dúvida da imprevisibilidade, para atrairmos o que ainda não conseguimos decifrar como “sorte”. O futebol e a Copa do Mundo são lições gigantescas do encontro desse preparo com as leis do “acaso”. 

As decisões terminam por ocorrer no imprevisto de um “drible”, no esconderijo camuflado de um toque de mão não percebido pelo árbitro, numa intuição de arriscar um chute da intermediária que conta com um raspar da cabeça de um defensor, que altera em um centímetro o direcionamento da bola e que termina por alojar-se no ângulo das traves. Os líderes do lado de fora do campo são vitais para o sucesso do lado de dentro dos gramados. E assim é também em toda a vida. Nas carreiras, empresas e na pessoalidade de cada um.

No universo corporativo somos cada vez mais “scorecard organizations”.

Métricas e mensurações. E isso clama por “take action organizations”. Gente que age e reage em altíssima velocidade. Na Copa do Mundo gostaria que a lentidão do Dunga, como um robusto e bom jeep Engesa 1986, o melhor jeep militar à sua época, perfeito para “off Road”, não defina o nosso insucesso. 

Agora, precisamos ser fortes para o terreno fora de estrada e impecáveis nas pistas de corrida. O líder lento tem pouca chance de êxito. Nesta Copa do Mundo, o líder “Sol”, mais importante do que a equipe, termina cedo ou tarde por destruí-la. A França revelou esse “case” mal sucedido. Resta a incógnita da emotividade á flor da pele e de um carisma poderoso como de um Maradona, para demonstrar qual é a condição superadora que a “alma”, a paixão, por si só, conseguem fazer. A seu favor, Maradona é veloz. Sempre foi. Contra este estilo “speedy overplay”, os momentos de fúria contra as leis do destino podem significar a ruptura e a desgraça de toda a equipe. Prometeu sempre desafiará os deuses.

O que os líderes talvez ainda precisem ouvir é o que os geneticistas já sabem: não são nossos genes em si que nos diferenciam um do outro. Nossas diferenças exclusivas estão na nossa capacitação “imunológica”. Ou seja, como dialogamos com o entorno, e o que fazemos com as forças externas que atuam sobre nós. Traduzindo, isto seria a resiliência, as crenças, os valores, a alta capacitação operacional em si, a consciência superior com a obra, a causa – colocando-a acima de tudo e de todos, inclusive do seu próprio ego. É o drible. Talvez o que os lideres precisassem ouvir é que o seu maior inimigo é o seu próprio ego distraído, aquilo que o faz canalizar energias para o foco errado. Voltando ao “Google”, sistema imunológico tem apenas algo como  355 mil registros.

Assistiremos cada vez mais neste novíssimo mundo a vitória dos líderes que implementam liderança, convictos de que toda liderança é uma arte “fêmea”; e que desenvolvam competências imunológicas para interagir, escolher e manterem a si mesmos e às suas organizações, protegidos contra  vírus, fungos e ataques de um entorno cada vez mais arquitetônico e entrelaçadamente complexos.

A consciência da luta generosa e ética, com significados e sentidos evolutivos não é nenhum conselho novo. Porém talvez seja um dos poucos que continuarão eternos.

Fonte: HSM online

No futebol e na empresa: as 11 características de um time campeão

Por César Souza


Entre elas estão a clareza sobre o gol, o propósito, conhecimento do mercado, campo de atuação, capacidade de cuidar do todo, não só da parte, inovação e foco.

 

Um dos maiores desafios dos líderes é o de construir um time de alta performance. Para montar um time campeão, o líder precisa integrar os membros da sua equipe, criando sinergia e obtendo o melhor de cada um a fim de superar os resultados desejados. Mas nem todos conseguem o grau de integração almejado. Alguns atingem os objetivos propostos à custa da felicidade das pessoas, em um ambiente de competição nociva e discórdia.  Outros até criam excelente clima entre as pessoas, mas a equipe não consegue produzir os resultados necessários e reina entre elas uma espécie de integração improdutiva.

Vários presidentes de empresas me convidam para ajudá-los na integração de suas equipes e com grande frequência me revelam que seus diretores “são craques, super reconhecidos pelo mercado, ganham prêmios, são inteligentes, dominam seus assuntos como poucos, mas, não conseguem jogar juntos”. Um deles, mais exaltado com a falta de integração dos seus gerentes, desabafou com o seu sotaque nordestino: “Essa tal de sinergia nunca passou por aqui!”.

Gostaria que você tentasse se lembrar sobre as inúmeras vezes em que presenciou ou soube de pessoas que são competentes individualmente, mas que se mostram incapazes de contribuir para o trabalho em equipe e para maximizar o potencial de cada membro do grupo.

Na prática de esportes visualizamos com mais facilidade os benefícios criados pelo esforço conjunto, integrador e interdependente ou os prejuízos causados pelo individualismo, quando o estrelismo é mais forte que o conjunto. Muitas empresas são parecidas com times de futebol. Elas também possuem craques nos diferentes setores - Finanças, Logística, Marketing, Produção etc – mas a própria estrutura departamentalizada que funciona na base do “cada macaco no seu galho” impede a sinergia. A consequência é um custo invisível bastante elevado que corrói a eficácia da empresa como um todo. Bem ilustra essa dificuldade o time do Real Madri, que gasta fortunas para contar com estrelas em seu quadro e poucos campeonatos consegue ganhar.

O conjunto sempre foi a arma secreta de times notáveis como o Santos Futebol Clube (São Paulo) e o Botafogo de Futebol e Regatas (Rio de Janeiro), que encantavam as platéias dos estádios de futebol ao longo da década de 60. O time do Santos contava com craques como o Pelé, Coutinho, Zito e Pepe. O Botafogo com Garrincha, Didi e Nilton Santos. Mas ambos funcionavam como orquestras bem afinadas mesmo quando não contavam com suas estrelas. O time do Santo André é outro exemplo, quase ganhou o campeonato paulista este ano – a bola que daria o campeonato bateu na trave do time do Santos aos 45 do segundo tempo.

Às vésperas da estréia na Copa do Mundo de Futebol na África do Sul, o técnico Dunga também enfrenta pressões por não ter convocado algumas estrelas, deixando claro que prefere jogadores menos talentosos, porém leais e comprometidos, ao brilho espasmódico e descompromissado de outros. Os resultados vão apontar se ele estava correto na sua avaliação e postura ao escalar o selecionado nacional.

Ao longo da minha trajetória tenho observado algumas iniciativas dos líderes que fazem com que um grupo de pessoas, verdadeiras “ilhas de excelência” se transformem em equipes, em “arquipélagos de excelência” e trabalhem como sinfonias de competências. A primeira iniciativa que faz a diferença é a correta escolha dos membros da equipe.  Muitos líderes negligenciam o processo de escolha e depois passam o resto do tempo gerenciando problemas em vez de lidar com oportunidades. 

Os líderes precisam investir muito mais na hora de definir os membros da sua equipe. Nas empresas, precisam resistir à tentação de selecionar pessoas com base no currículo, que apenas registra dados do passado e não do futuro. Precisam fundamentar suas escolhas mais nas atitudes e menos na competência técnica e formalidades educacionais.

Precisam deixar também de preferir pessoas “feitas à sua imagem e semelhança”, ou seja, quem pensa, age e possui competências semelhantes. O Dunga corre esse risco, pois parece confundir “conjunto” com “mesmice” e decidiu convocar jogadores disciplinados, acostumados ao seu comando, deixando de lado jogadores que podem desequilibrar o jogo com a força do seu talento, da imprevisibilidade. 

Ter um bom conjunto não significa ter apenas jogadores previsíveis, pois o risco da mediocridade é grande. Pessoas talentosas também podem desenvolver o sentido de conjunto, de trabalho em equipe. A Seleção montada por Saldanha em 1970 era um belo exemplo de conjunto com talentos fora-de-série. Era um “time de feras”, muito diferente do “time de dungas”, que pode vir a fazer parte do jargão corporativo, caso a integração entre os escolhidos não seja capaz de trazer os resultados desejados pelos quase 200 milhões de “clientes”.

Mas, além da Integração, da força do conjunto, 10 outras características são fundamentais para formar um time de campeões, no futebol ou nas empresas:

1. Clareza sobre o gol, o propósito
2.  Conhecimento do mercado / campo de atuação
3. Capacidade de cuidar do todo, não só da parte
4. Inovação
5. Foco
6. Iniciativa
7.  Perseverança
8. Humildade
9.  Fazer mais que o combinado e superar obstáculos
10.  Paixão

Nesse time de 11 características, ainda falta elencar o 12º jogador, a TORCIDA, que na empresa pode ser simbolizada pelos stakeholders – clientes, comunidade, parceiros, sociedade, etc – que possuem o grande poder de tornar vencedor um empreendimento quando se apaixonam pela sua causa e pela marca. Ou que também, inversamente, possuem a capacidade de destruir a reputação, imagem e a longevidade de qualquer empresa ou time de futebol.

Fonte: HSM Online