Sem pressa para alterar o logotipo

É preciso entender o que o mercado quer antes de se partir para a reformulação da identidade visual de uma marca, alerta especialista

Por Pedro Pereira

É comum as empresas passarem por reformulações e adequarem suas estratégias de branding a novas tendências ou segmentos de mercado. Muitas vezes, é fundamental retrabalhar a identidade visual da marca. Mas, afinal, existe um momento “certo” para se redesenhar o cartão de visitas da empresa?

“Não há uma resposta padrão”, explica Carlos Dranger, diretor da Cauduro Associados, empresa responsável pela reformulação de logotipos de empresas como Vale e Banco do Brasil. Segundo ele, tudo depende do contexto de cada companhia e do mercado no qual ela está inserida.

Vários fatores levam as empresas a se readequarem. A decisão é tomada em função de novas estratégias de mercado, expansão ou pela simples necessidade de rejuvenescer a marca. Hoje, relata Dranger, muitas companhias buscam links visuais com valores da sustentabilidade e da era digital.

Mas independentemente das razões que levam as companhias a redefinir suas grifes, o objetivo final é um só. “O vínculo das pessoas com a marca gera referência. Isso é top of mind”, sentencia Dranger. Quando uma marca é lembrada imediatamente, é porque ela cumpriu seu papel.

Para chegar ao ponto de ser a mais lembrada, a marca passa por um longo processo de construção da identidade visual – que depende de uma compreensão minuciosa de como funciona o mercado. “Precisamos vestir a camisa do cliente e entender tudo sobre ele”, ensina Dranger, lamentando que o Brasil não tenha sites especializados em estudo de tendência. “Nos Estados Unidos isso é muito comum. A indústria automobilística utiliza muito. Aqui, quando tem, é dentro das empresas”.

Fonte: Revista Amanhã

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Erros que dão resultados

Certas empresas transformam fracassos em oportunidades de aprendizado e inovação. Como elas conseguem?

Por Marcos Graciani

Em outubro de 2010, algumas das maiores empresas do Vale do Silício, na Califórnia, envolveram-se na realização de um evento peculiar: o FailCon – ou simplesmente “Congresso do Fracasso”. Durante um dia inteiro, mais de 450 empresários, investidores, marqueteiros, desenvolvedores de softwares, jornalistas e outros profissionais estiveram juntos com o propósito de compartilhar erros e enaltecer o valor do fracasso. O resultado do evento, porém, foi um paradoxal sucesso. Empresas célebres pela capacidade de inovar, como Google, Digg e PayPal, entre outras, fizeram questão de participar do encontro. E o que começou como uma brincadeira bem-humorada de dois jovens empreendedores acabou se transformando em uma grande celebração de um dos mais importantes elementos da inovação: a tolerância aos erros – e a capacidade de aprender com eles.

Não foi por acaso. O fracasso é parte essencial da rotina das empresas inovadoras. Quando bem gerenciado, gera um aprendizado valioso e ajuda a abrir os olhos de líderes e gestores para novas perspectivas e oportunidades de negócios. A história corporativa está recheada de erros célebres que se transformaram em grandes inovações. Quem nunca ouviu falar da história do Post-It, um dos mais bem-sucedidos produtos da norte-americana 3M – e que nasceu de uma tentativa malfadada de se criar uma cola sem resíduos? Ou do Viagra, um dos maiores fenômenos da indústria farmacêutica – surgido de uma fórmula atrapalhada para tratar a hipertensão? “O fracasso é fundamental para inovar”, resume Hitendra Patel, diretor do Center for Innovation, Excellence and Leadership, em Cambridge (EUA). Segundo ele, o processo de tentativa-e-erro cria fragmentos de ideias. Alguns são úteis e outros não. Tudo depende da capacidade da empresa de aproveitá-los. “Quando há um método para isso, as falhas ajudam a procurar maneiras diferentes de se colocar ideias em prática. Cada erro ajuda a gerar ideias melhores” explica Patel, que também é colunista de AMANHÃ.

Entretanto, são poucas as empresas que realmente praticam o discurso da tolerância ao erro. E é natural que isso ocorra. Executivos são treinados desde cedo para combater o erro, e não para incentivá-lo. Seus bônus aumentam à medida que eles se aproximam da perfeição. Muitas vezes, eles têm de trabalhar sob rígidos critérios dos sistemas de gestão, que visam a justamente eliminar a ocorrência de problemas e de fracassos. Um exemplo claro é o do Seis Sigma, ferramenta de qualidade que persegue o ideal de 3,4 defeitos para cada 1 milhão de unidades produzidas. Naturalmente, o perfeccionismo corporativo acaba invadindo o único espaço das empresas em que ele não é bem-vindo, o da inovação. Pesquisas, novos projetos, investimentos – tudo passa a funcionar dentro da lógica do erro zero. A companhia se torna refratária aos riscos e não aprende a administrá-los. Resultado: não inova.

“Os gestores tendem a confundir erros gerenciais com as falhas nos processos de inovação. A tendência, naturalmente, é punir quem arrisca inovar com a mesma régua aplicada a quem comete deslizes em rotinas diárias de gerenciamento”, critica Maximiliano Carlomagno, sócio da consultoria InnoScience, especializada em inovação. Hoje, diz ele, os líderes de negócios sofrem grande pressão por resultados de curto prazo. A maioria prefere pisar em solo firme, onde os resultados são certos e não há margem para deslizes. Mas é justamente esse tipo de imediatismo que inibe o potencial inovador do resto da organização.

Não que as companhias inovadoras sejam usinas de fracassos. Ao contrário: grande parte delas dispõe de processos que ajudam a evitar o pior. A diferença é como elas lidam com o erro consumado. A Nestlé um exemplo claro. Conta-se que, tempos atrás, a multinacional lançou um novo tipo de iogurte funcional na Europa. Com propriedades que ajudavam a regular a flora intestinal, o produto foi anunciado com pompa e circunstância, mas em nenhum momento chegou a emplacar nas vendas. A equipe responsável pelo lançamento, porém, não sofreu punições ou repreensões – em vez disso, foi estimulada a tentar de novo. Ajustando as estratégias de marketing e evitando os obstáculos encontrados na primeira tentativa, a Nestlé relançou o iogurte em alguns países selecionados. Aí deu certo.

O ponto-chave para lidar com esses providenciais fracassos é contar com um planejamento realista. Isto é, que estabeleça limites claros para as perdas associadas a erros ou projetos malsucedidos – tal como um jogador que entra no cassino sabendo até quanto pode perder. Quanto mais larga for essa margem, maior tende a ser o espaço para a ousadia e, consequentemente, para a inovação. “Limitar quanto um projeto pode perder é uma forma de permitir que os profissionais envolvidos lidem com possíveis falhas que fazem parte do desenvolvimento de uma ideia”, aponta Mauro Anderlini, sócio-diretor da Edusys, consultoria especializada em inovação com sede em São Paulo – e responsável técnico pela pesquisa Campeãs da Inovação, publicada nesta edição.

Também é possível fazer o contrário: em vez de impor limites aceitáveis para as perdas, perseguir metas mínimas de ganhos associados a novos projetos. Muitas empresas, diz Anderlini, estabelecem um percentual mínimo de resultado anual que deve ser oriundo de inovações. Esse tipo de meta obriga os líderes a conviver com o risco – e dá legitimidade para que eles continuem tentando depois de errar. Na catarinense Embraco, por exemplo, pelo menos 65% da receita bruta anual tem de vir de produtos lançados nos últimos quatro anos. Não por acaso, a companhia que fabrica compressores herméticos de refrigeração é uma das que mais registram patentes no Brasil – e acaba de se consagrar, pela quarta vez consecutiva, a mais inovadora da região sul conforme AMANHÃ (veja os detalhes nas páginas seguintes).

Passo certo

Um bom planejamento prevê não só a margem para a ocorrência de erros, mas também o melhor caminho para se chegar ao acerto. Muitas vezes, as empresas ficam entusiasmadas demais com o potencial de um novo projeto e esquecem de fazer uma leitura realista do quanto podem ganhar ou perder com ele. “É comum que a inovação tenha relevância apenas para um grupo pequeno de consumidores, ou que não seja relevante o suficiente para se tornar um grande produto. Portanto, é sempre importante verificar se existe uma oportunidade de mercado mensurável antes de começar a ser criativo”, defende David Soulsby, diretor global da TNS, maior empresa de pesquisa customizada do mundo. Segundo ele, uma boa maneira de lidar com esse problema é adotar um conceito conhecido como “Fast Failure” – em outras palavras, criar mecanismos para que as ideias inconsistentes sejam descartadas rapidamente, antes que a empresa perca tempo (e dinheiro) com elas.

“Aqui chega a ter briga para ver quem consegue encontrar mais falhas" Antônio carlos Teixeira CEO da Brasilata

Algumas empresas vão ainda mais longe. Na Brasilata, por exemplo, há todo um sistema que busca transformar o histórico de fracassos em um patrimônio de conhecimento. Especializada em latas de aço para a indústria química, a empresa mantém um registro permanente de todos os erros que comete em seus projetos e operação. Todos os funcionários têm acesso a uma rede interna na qual podem (e devem) relatar problemas que encontram pela empresa. Essas informações ficam à disposição de todos – justamente para que não se repitam. “Aqui tem até briga para ver quem encontra mais falhas”, brinca Antonio Carlos Teixeira, CEO da Brasilata. Os chefes de setor também são orientados a relatar aos demais como a falha foi encontrada e qual solução foi adotada. Ao mesmo tempo, as melhores soluções são premiadas com bônus em dinheiro – o que estimula bastante a criatividade. Só no ano passado, por exemplo, o sistema interno de sugestões da Brasilata, conhecido como “Projeto Simplificação”, recebeu 165 mil sugestões, ou 181,9 por funcionário. “Desde que seja algo novo e traga resultados positivos para a empresa, é inovação”, relata Teixeira.

Agora, o lado curioso: os bônus não são pagos somente aos autores das ideias, e sim a todos os funcionários. Ao todo, os prêmios chegam a representar 15% do lucro anual – que é dividido de forma igualitária. “Como vou bonificar o centroavante que fez o gol sem fazer o mesmo com o colega que deu o passe decisivo?”, questiona Teixeira. Como se não bastasse, a Brasilata também oferece a seus funcionários uma espécie de “estabilidade de emprego”. Ninguém é demitido por tentar inovar.

Ideias esquecidas

Premiar a iniciativa é um meio simples e eficaz de mobilizar equipes e estabelecer um clima propício à inovação. “A pessoa vai percebendo que a tentativa e até mesmo o erro têm valor. Cada um aprende a aumentar sua eficiência na busca de ideias válidas”, conta Carlos Arruda, diretor da Fundação Dom Cabral, de Minas Gerais. O Laboratório Fleury, de São Paulo, trabalha com esse modelo. Lá, 5% da remuneração de cada funcionário é atrelada à rubrica “Inovação, Aprendizado e Sustentabilidade”. O cálculo se baseia no programa “Central de Ideias”, que recebe ideias e sugestões de melhoria de cada empregado. Cada inovação levada a cabo rende uma gratificação extra a toda a equipe. O simples ato de sugerir uma ideia – mesmo que ela venha a ser descartada depois – gera pontos que ajudam a encorpar o bônus.

“Acreditamos que desse modo conseguimos ir moldando a capacidade criativa dos nossos funcionários. Isso faz com que eles aprendam à medida que as sugestões são aprovadas ou barradas”, argumenta Carlos Alberto Marinelli, gerente de inovação e novos negócios do Grupo Fleury. Ele destaca que a empresa criou um sistema eletrônico de submissão e classificação das ideias. No formulário, o autor descreve os benefícios esperados, as necessidades que seriam supridas e as oportunidades de melhoria que poderiam ser exploradas. Todos os registros recebem um feedback. Desde que foi lançado, em setembro de 2007, o programa já acumula mais de 4,5 mil sugestões. Destas, cerca de 1,1 mil foram aprovadas e apenas 334 se tornaram realidade. “È um aproveitamento de aproximadamente 30%. Alto para os padrões indicados pela literatura, que chegam ao redor de 20%”, sustenta Marinelli.

Mas essa abordagem coloca as empresas diante de uma incógnita: o que fazer com aquele imenso manancial de ideias rejeitadas e garantir que elas levem a um aprendizado efetivo? A resposta depende da cultura de cada companhia. Algumas se contentam em deixar os registros à disposição dos funcionários. Outras procuram ser mais pró-ativas – e organizam verdadeiros seminários de avaliação e aprimoramento. A consultoria Ambitec, de São Paulo, costuma promover palestras para difundir o conhecimento acumulado e refletir sobre a causa de alguns fracassos. Especializada em projetos ambientais, a empresa já utiliza essa solução há três anos. “Tudo isso serve para que os envolvidos no processo cumpram o ideal de cometer erros novos – e não velhos. Aí está o desafio da inovação”, sustenta Izabela Mioto, professora da Pós-Graduação em Administração de Recursos Humanos da Fundação Armando Alvares Penteado (FAAP), de São Paulo.

O IXL Center, dirigido por Hitendra Patel, desenvolveu recentemente uma ferramenta chamada “Histórias de Aprendizagem”. Trata-se de uma coleção de cases de inovação – tanto bem-sucedidos quanto fracassados – que pode ser facilmente consultada por todos que buscam insights de inovação. Na prática, é como tentar aprender com os erros dos outros. “As empresas ficam mais tranquilas para absorver as lições e evitam a tendência natural de varrer falhas e vulnerabilidades para debaixo do tapete”, aponta Patel. O sistema permite fazer uma análise cruzada de até 20 cases, identificando os problemas e virtudes mais comuns em determinado setor ou tipo de empresa.

Por que não experimentar?

É evidente que a empresa não precisa ser permissiva com os erros para se tornar inovadora. O que realmente conta é estabelecer um ambiente de trabalho que não puna a criatividade e a ousadia e que não afaste a empresa dos riscos inerentes da inovação. Um dos caminhos que levam a esse objetivo é o da experimentação. Hoje, são poucas as companhias que têm condições de investir tempo e dinheiro em testes e programas pilotos. Nas pequenas empresas, a praxe é tratar novos projetos como uma aposta que pode ou não dar certo. Essa abordagem acaba transformando eventuais erros em verdadeiros monstros – uma vez que não se sabe quanto dinheiro será perdido caso eles venham a aparecer.

Por meio de testes e experimentações, porém, é possível antever o resultado de uma inovação antes de despejar dinheiro em seu lançamento. “É sempre melhor simular o desempenho do produto em condições normais de temperatura e pressão – no mercado tal como ele é”, sugere Carlos Arruda, da Fundação Dom Cabral. É o que faz a Ambev, a maior fabricante de bebidas das Américas. Antes de lançar qualquer tipo de produto, a companhia recorre a uma ampla pesquisa sobre tendências de consumo nos três anos seguintes. Consulta especialistas em áreas diversas – como marketing, tecnologia e até jurídica – e esboça as linhas gerais do produto. Posteriormente, submete o projeto ao crivo de nada menos que 2,5 mil consumidores em todo o país. O produto só é lançado de fato depois que a ideia contar com a aprovação da maioria da amostra. “Nem sempre os nossos projetos darão o resultado esperado. Mas nós sabemos que é assim que funciona. O importante é que somos bem brasileiros, não desistimos nunca”, revela Diana Albuquerque, gerente de inovação da Ambev para a marca Skol.

“O ideal é que os erros sejam novos, e não velhos.

Aí está o desafio da inovação." Izabela Mioto - Professora de Administração da FAAP

Atualmente, 54 projetos estão no forno da Ambev. Alguns deles já vêm sendo implantados em algumas regiões. Em maio deste ano, por exemplo, a companhia lançou no centro-oeste a Skol 360, uma cerveja com formulação que não causa sensação de estufamento. Em outubro, a novidade chegou a São Paulo. O plano, agora, é ir expandindo a área de abrangência da Skol 360 até cobrir todo o país. Sempre em um ritmo moderado, suficiente para evitar surpresas desagradáveis no meio do caminho.

Algumas empresas chegam a reservar verbas específicas para atividades de experimentação. No Grupo RBS, por exemplo, os diferentes departamentos podem fazer testes quantas vezes quiserem com novos produtos ou serviços. Não há o compromisso expresso de se lançar os projetos avaliados – o importante é averiguar como eles se saem no tubo de ensaio. Na cobertura da Copa do Mundo da África do Sul, o site do jornal Zero Hora permitia que os leitores tivessem acesso a imagens em três dimensões. Mais recentemente, a RBS testou a ZH Expressa, um serviço de notícias impresso e distribuído em toalhas de mesa – que podem ser lidas durante as refeições. “O laboratório faz com que a gente enxergue o fato de correr riscos como algo natural no processo de inovação”, explica Marcelo Rech, diretor da divisão de produtos do grupo.

Sem caça às bruxas

Na busca de uma organização capaz de suportar e até incentivar o erro, é preciso tomar alguns cuidados. Um deles é saber distinguir se o problema foi fruto do esforço para inovar ou se foi apenas o resultado de irresponsabilidade ou má-fé. Outro é tratar a causa do erro sem cair na tentação de mostrar a toda a equipe quem foi o culpado. “É preciso ter consciência de que a busca pela inovação é uma jornada, uma viagem de aventura – e não de turismo”, compara Fernando Mattos, CEO da IndexTech, consultoria especializada em gestão da inovação. Finalmente, é necessário ter consciência de que a tolerância aos erros é apenas um fator de aprendizado. É preciso aceitá-los – mas jamais repeti-los.

Fonte: Revista Amanhã

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Tome cuidado com o "maltweetment"

Falar mal do chefe é um dos passatempos preferidos do mundo corporativo. Pouco importa se o sujeito é boa praça ou se é encarnação de Mr. Burns, o detestável manda-chuva da série “Os Simpsons”: cedo ou tarde, quem tem a responsabilidade de liderar equipes tende a se tornar alvo das línguas mais afiadas da companhia. A novidade é que, com a popularidade das redes sociais, o alcance da rádio-corredor está se tornando cada vez maior. Hoje, as fofocas e maledicências do trabalho não ficam mais restritas aos corredores da empresa. Elas se estendem para a internet e ganham visibilidade em comunidades virtuais do Orkut, nas redes de amigos no Twitter e do Facebook e até em blogs especializados em malhar chefes – que espalham as informações na velocidade de um clique.

Um dos canais mais utilizados é o Twitter. Hoje, é comum ver pessoas postando microdesabafos – o máximo são 140 caracteres – sobre más condições de trabalho ou situações desagradáveis envolvendo o chefe. A maioria dos posts, claro, são polidos e se resumem a reclamações genéricas ou anônimas: um pedido de folga negado, uma descompostura em um colega, uma tarde com trabalho demais a ser feito etc. Mas alguns usuários vão mais longe e colocam a imagem de suas empresas em xeque.

AMANHÃ monitorou o Twitter durante o mês de junho, em plena Copa do Mundo, e pinçou algumas pérolas nas vésperas dos jogos do Brasil – quando muitos funcionários tentavam encontrar uma maneira de tirar folga. “Quero uma vuvuzela para assoprar na orelha do meu chefe”; “Aguentar meu chefe amanhã, ter de ver aquela careca dele...”; “Receber um e-mail do chefe com trocentas coisas a serem feitas em pleno Brasil x Chile: curto muito”; “Quarta-feira é o dia preferido do meu chefe: ele já teve dois dias pra me f**** e sabe que ainda tem mais dois pela frente”. Foram apenas alguns exemplos colhidos e, evidentemente, todos eles são de pessoas que têm nome e fotos visíveis no Twitter.

Um caso que ficou famoso foi de uma jovem britânica que se identificava somente como Lindsay. No final do ano passado, em um acesso de fúria virtual, ela postou para seus seguidores no Facebook uma mensagem aterradora: “Oh, meu Deus, eu odeio meu emprego! Meu chefe é um pervertido que passa o tempo todo me mandando fazer m**** só para encher o saco”. O detalhe é que entre as centenas de internautas que leram o desabafo estava o próprio chefe de Lindsay, de nome Brian. Conforme o jornal London Evening Standard, que deu ampla repercussão ao assunto, Lindsay acabou sendo demitida por Brian pelo próprio sistema de mensagens do Facebook, minutos depois.

O Twitter e o Facebook são os espaços mais visíveis do “maltweetment” – como vem sendo chamado o ato de maltratar chefes, colegas de trabalho e até mesmo empresas por meio de tweets em redes sociais. Mas há outros canais que proporcionam o “serviço” com mais requinte. O portal Bossrater.com, por exemplo, permite que o internauta avalie o próprio chefe em 50 atributos diferentes, desde o respeito com que trata a equipe até a capacidade de “tornar o trabalho divertido”. A avaliação é anônima e os nomes avaliados são mantidos em sigilo. Mas as notas podem ser enviadas a cada chefe através do próprio site, sem revelar quem atribuiu as notas – o que, em tese, cumpre o objetivo de ajudar os internautas a dar um feedback qualificado aos seus líderes.

Já o portal Ebosswatch.com vai mais longe: mantém um ranking aberto com os 25 piores chefes dos Estados Unidos, todos eles devidamente eleitos por voto popular. Tal como no Bossrater.com, as avaliações são permitidas. A diferença é que os resultados ficam à disposição para todo mundo ver, com nome e sobrenome dos chefes ranqueados, bem como a empresa em que eles trabalham. Até agora, só têm aparecido na lista personagens envolvidos em acusações de assédio sexual. Mesmo companhias reconhecidas por proporcionar bons ambientes de trabalho, como a Basf e o banco HSBC, acabam aparecendo de lambuja nesse ranking indesejável.

Posts inofensivos

Mas, afinal, o que está por trás do “maltweetment”? O que leva as pessoas a utilizar as redes sociais como válvula de escape para as frustrações cotidianas do trabalho? As respostas começam por uma constatação básica a respeito das redes sociais virtuais: para muitos, elas são meras extensões das redes convencionais – que já existiam muito tempo antes de haver internet. “Falar mal do chefe em uma rede social equivale a fazê-lo em um papo de cafezinho. É um comportamento bem conhecido nas empresas. Não há nada de novo aí”, sustenta a consultora Simoni Missel, sócia diretora da Missel Capacitação Empresarial, especializada em gestão de pessoas.

O problema, nesses casos, é que um desabafo virtual não fica restrito à roda de amigos. Ele fica registrado na rede e ao alcance de todos – clientes, fornecedores, acionistas e, é claro, o próprio chefe. Uma pesquisa feita pelo site britânico MyJobGroup, especializado em recolocação profissional, mostra que 70% dos profissionais sequer cogita a possibilidade de ter suas mensagens virtuais monitoradas pelo chefe ou por qualquer outra pessoa da empresa em que trabalham. Para 40% deles, falar sobre o trabalho no Twitter ou em qualquer outra comunidade virtual é uma atitude simplesmente “inofensiva”. Publicado no final de maio, o estudo avaliou as opiniões de mil funcionários do Reino Unido e chegou a uma conclusão interessante: um em cada quatro entrevistados se sentia absolutamente seguro para criticar o chefe na internet.

No Brasil, ainda não há pesquisas muito abrangentes sobre o assunto. Mas os especialistas garantem que o quadro não deve ser muito diferente daquele encontrado em outras partes do mundo. “O brasileiro, de um modo geral, utiliza bastante as redes sociais para aumentar suas conexões, mas muitas vezes o faz com pouca preocupação em relação à privacidade”, atesta Raquel Recuero, doutora em Comunicação e pesquisadora na área de redes sociais da Universidade Federal de Pelotas (UFPel).

A profusão de brasileiros na rede, aliás, faz com que alguns casos de “maltweetment” passem despercebidos. Recentemente, o consultor de recursos humanos Álvaro Mello, sócio da Carvalho & Mello, de São Paulo, acompanhou a história de um funcionário que falava mal do chefe no Twitter. Ao descobrir o problema, o chefe adotou uma solução pitoresca: em vez de chamar o funcionário para esclarecer as coisas, decidiu acompanhá-lo anonimamente na rede. “Mas o twitteiro descobriu que estava sendo seguido e então criou outro perfil para despistar. Que eu saiba, não aconteceu nada de grave com ele”, conta Álvaro, que prefere não revelar os nomes envolvidos.

Um dos fatores que motivam o falatório virtual é a falta de um ambiente propício ao diálogo. Companhias fechadas, com códigos de conduta opressores demais, sem espaço para o feedback e para o bom relacionamento entre chefes e subordinados, tendem a ser as primeiras vítimas do “maltweetment”. “Pode ser um alerta de que algo está errado na empresa. Cabe ao líder da área ouvir o que o funcionário tem a dizer. Mas não adianta somente ouvir e não tomar medidas práticas para resolver o problema apresentado”, alerta Ruy Shiozawa, presidente do capítulo brasileiro do Great Place To Work (GPTW), consultoria responsável pelos rankings das melhores empresas para se trabalhar.

A necessidade de falar (e ser ouvido) é característica padrão dos executivos mais jovens, nascidos no início dos anos 80 e que, hoje, começam a bater às portas das grandes empresas. Também conhecidos como Geração Y, eles rejeitam as velhas relações hierárquicas e a lei do “manda quem pode, obedece quem tem juízo”. O que vale, para eles, é o poder do diálogo, que tem de ser aberto, franco e, de preferência, informal.

Quando a empresa é incapaz de proporcionar esse tipo de interação, crescem as chances de eles buscarem apoio nas redes de amigos das comunidades virtuais – não necessariamente com mensagens elogiosas. “Antigamente, um funcionário insatisfeito, que não recebia atenção, só tinha a opção de ficar incomodado – até o momento em que acabava indo embora. Hoje é diferente: quando necessário, ele busca outros canais para extravasar a insatisfação”, explica Simoni Missel.

Paredão virtual

Há vezes, porém, em que um ambiente aberto e comunicativo é incapaz de conter o “maltweetment”. Um caso emblemático é o do HSBC, reconhecido pela excelência nos processos de comunicação interna. A rede de intranet do banco é mais do que um mero banco de dados. É uma verdadeira central de relacionamento onde todos os funcionários encontram notícias atualizadas, comunicados internos, sistemas de treinamento e até programas de TV. A empresa estima que 97% dos seus funcionários – o equivalente a mais de 23 mil pessoas só no Brasil – utilizam a intranet diariamente. Isso sem contar o “Blog do Presidente”, um diário virtual em que Conrado Engel, principal líder do banco no Brasil, compartilha visões e abre espaço para o diálogo informal com todos os funcionários. Mesmo com esses procedimentos, que se repetem no mundo todo, o HSBC teve três executivos dos Estados Unidos colocados no paredão do Ebosswatch.com.

O HSBC não impõe restrições ao diálogo interno. Cada funcionário tem liberdade para falar o que bem entende – inclusive formular críticas – para seus superiores imediatos. Os executivos americanos do banco foram citados pelos internautas devido a problemas pessoais de conduta que não tinham relação com o sistema de gestão. “Talvez tenhamos pecado ao não ter uma política para redes sociais. Mas mostramos aos funcionários que estamos dispostos a melhorar o que não estiver bom aqui dentro”, aponta Juliana Marques, superintendente de comunicação interna do HSBC. Ela explica que a instituição ainda busca diretrizes mais claras sobre o uso interno de redes sociais – que, em alguns departamentos, é proibido.

Em fevereiro deste ano, a Basf lançou um “manual de diretrizes de mídia social on-line”. Gislaine Rossetti, diretora de comunicação para a América do Sul, garante que a iniciativa não tem nada a ver com o fato de a empresa ter sido citada no Ebosswatch.com. “Esse assunto sequer teve repercussão aqui dentro”, diz. De qualquer forma, Gislaine acredita que é necessário orientar os funcionários na forma de lidar com as redes sociais – e o manual foi criado justamente com esse objetivo.

Até porque algumas dessas redes podem ser úteis para quem trabalha com vendas e outras atividades que demandam agilidade no contato com um grande número de pessoas. “Os funcionários têm opiniões próprias e nós temos de respeitá-las. Mas acredito que é bom ter um direcionador, até para que tenhamos um código de conduta. É preciso ficar claro que, quando estão na internet, eles são porta-vozes da nossa empresa”, sustenta Gislaine.

Repercussão real

Não se sabe, ainda, como as empresas vão reagir ao “maltweetment”. Para muitas, o fenômenos das redes sociais em si ainda é um mistério – tal como mostrava AMANHÃ na reportagem “Perdidas no Ciberespaço”, que foi capa da edição 262 (março/2010). Outras ainda esbarram em uma dificuldade tipicamente brasileira: a de dar e receber feedbacks internos. Aqui, os traços culturais básicos do Brasil, como a descontração, o bom humor e a sociabilidade, não ajudam em nada. Ao contrário: atrapalham. Em linhas gerais, dizem os especialistas, o brasileiro se apega demais aos laços de amizade no local de trabalho – e, por isso, evita comentários mais contundentes sobre seus pares. Portanto receber uma crítica é mais do que uma tarefa indigesta: muitas vezes, é algo que suscita sentimentos de deslealdade e traição. “A qualidade e a quantidade de feedbacks nas empresas brasileiras são muito baixas. Existe, ainda, uma grande margem de intolerância”, atesta o consultor Álvaro Mello.

Se quiserem se manter livres dos detratores virtuais, porém, as companhias brasileiras terão de solucionar esse tipo de problema. A receita é estimular os funcionários a abrir o coração para que suas frustrações apareçam – e sejam tratadas – dentro dos domínios da empresa, e não nos trendtopics do Twitter. Outra medida que também ajuda é estabelecer regras claras de conduta.

“É preciso mostrar que a reputação do funcionário está diretamente ligada à reputação da empresa”, argumenta Andrea Huggard-Caine, membro do comitê de criação do Congresso Nacional de Gestão de Pessoas (Conarh), evento que é realizado anualmente pela Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH). Andrea ressalta que essas regras têm de ser comunicadas e reforçadas sistematicamente. Sempre com o objetivo de estabelecer um senso de justiça. Se um funcionário prega mentiras ou difunde acusações levianas à empresa ou ao chefe, tem de ser exemplarmente punido. Mas se a crítica é procedente e revela oportunidades de melhoria, vale a pena ser considerada. “O gestor tem de analisar a situação de seus funcionários pelos olhos deles”, destaca Andrea.

A pressão do “maltweetment” serve de estímulo para que as empresas se aprimorem na gestão dos feedbacks, o que também atende a uma reivindicação inerente da Geração Y. Para Andrea, os executivos mais jovens não se satisfazem mais com as velhas pesquisas de clima e nem com as possibilidades abertas pelos sistemas de avaliação 360º. As respostas têm de ser imediatas. “É como se eles quisessem um ‘backtwitter’, uma resposta rápida e imediata para suas frustrações”, compara ela. Para Ruy Shiozawa, do Great Place To Work, as grandes empresas já se deram conta de que é preciso diminuir a distância entre os períodos de pesquisa de clima. Muitos bancos, diz ele, já não fazem mais pesquisas de clima bianuais, como manda a cartilha. “Hoje, alguns preferem fazer avaliações menos espaçadas, de ano em ano e até com acompanhamento trimestral”, garante.

“Bemtweetment”

Para as empresas que já cumprem todos os requisitos do diálogo interno, a dica é explorar o caminho da cumplicidade. Isto é: utilizar a boa relação entre chefes e subordinados para que a exposição da empresa nas redes sociais aconteça de forma positiva. Pelo menos é essa a receita adotada pela Serasa Experian, empresa especializada em análise de crédito. O RH da companhia – que é conhecido como “Departamento de Desenvolvimento Humano” – não restringe o acesso a redes sociais. Ao contrário: estimula os funcionários a explorá-las de forma positiva e segura. Uma das ênfases está em zelar pela privacidade. A Serasa recomenda que os empregados não exponham na internet o nome da escola dos filhos, por exemplo, e que mantenham em sigilo qualquer pista sobre o lugar em que moram, o trajeto que costumam fazer até a empresa etc. Para reforçar a mensagem, a companhia busca referências de posturas inadequadas no YouTube.

“Mostramos que um post, por exemplo, pode prejudicar a imagem do funcionário no mercado e, por isso, defendemos que ele se preserve de possíveis danos”, conta Marília Lomonaco, coordenadora de desenvolvimento humano da Serasa Experian. Também em fevereiro, a Serasa lançou seu manual de instruções para a utilização de redes sociais – chamado internamente de “Política de Orientação ao Ser Serasa Experian nas Redes Sociais”. O livro foi feito em conjunto com as equipes de marketing, TI e segurança da empresa.

A interação não se dá somente na internet. A política de comunicação da Serasa também contempla a premissa de que o líder deve ser o ponto de partida do processo e que todas as informações sejam devidamente comunicadas aos funcionários – mais de 3 mil, no total. Ao assumir a presidência da empresa, em janeiro, Ricardo Loureiro colocou em sua agenda encontros com os gerentes do Brasil e da América Latina.

Durante cinco meses, cerca de 300 executivos se encontraram com ele, alternadamente, em diversas ocasiões – cafés da manhã, almoços, reuniões informais etc. Hoje, Loureiro mantém encontros mensais com cerca de 50 executivos para discutir temas estratégicos que depois são repassados para todos os funcionários. “Nosso propósito é fazer uma comunicação colaborativa, ágil, consistente e transparente. Tudo bem ao estilo da Geração Y”, conta Marília.

“A relação construtiva faz com que o funcionário se comprometa em não malhar seu chefe abertamente. Ele terá uma atitude mais séria, com certeza”, aposta a diretora executiva da consultoria Human Capital, Selma Paschini. Com o devido cuidado, é possível converter o fenômeno em “bemtweetment” – e evitar que os chefes da empresa fiquem com fama de Mr. Burns.

A CARTILHA DO "BEMTWEETMENT"

O que os especialistas recomendam para evitar desgastes nas redes sociais

O que os funcionários devem fazer:

Mesmo que expresse opiniões meramente pessoais, tenha em mente que você representa a empresa na qual trabalha.

Se não tiver certeza de uma informação, solicite orientação superior.

Certifique-se de que a informação é pública e pode ser noticiada.

Seja honesto e transparente no conteúdo que publica.

Escreva apenas sobre o que você realmente sabe.

Associe-se a posicionamentos oficiais da empresa até mesmo indicando links.

Seja cuidadoso ao fornecer informações sobre sua vida pessoal e profissional.

O que os funcionários não devem fazer:

Violar direitos autorais.

Divulgar informações confidenciais.

Comentar assuntos ou rumores de alçada do departamento jurídico.

Falar a respeito de assuntos financeiros, preços e previsões.

Escrever sobre a empresa de forma anônima.

Confiar em termos de responsabilidade – eles não evitam problemas jurídicos.

O que as empresas devem fazer:

Ter uma política clara de comunicação.

Oferecer manuais de conduta em redes sociais.

Manter um clima sempre aberto ao diálogo e às críticas.

Usar as redes sociais de forma positiva – inclusive para os funcionários.

Responsabilizar funcionários que mentirem ou expuserem a marca a constrangimentos.

Diminuir o intervalo das aplicações dos sistemas internos de avaliação.

AS PESQUISAS DE CLIMA FICARAM MAIS VELOZES

As redes sociais não servem apenas como válvula de escape para os maus ambientes de trabalho. Elas também podem ser utilizadas para aprimorar o clima organizacional – com mais agilidade e rapidez que qualquer outro tipo de ferramenta. Essa é a proposta de uma nova ferramenta que o Great Place to Work (GPTW) está desenvolvendo. Responsável por elaborar os famosos rankings das melhores empresas para se trabalhar, a empresa pretende lançar a solução em até um ano. A pesquisa não será tão detalhista quanto as tradicionais avaliações 360º, por exemplo. Mas Ruy Shiozawa, presidente do GPTW no Brasil, garante que a menor profundidade será compensada pela velocidade com que os resultados serão gerados. “Hoje, todos na empresa têm pressa em obter as avaliações. Ninguém quer esperar um longo período para ler os relatórios”, conta.

Usar redes sociais para avaliar funcionários não chega a ser uma revolução. A própria GPTW já usou a intranet de uma empresa para fazer pesquisas sobre determinados assuntos. Obviamente, a maior velocidade das respostas sobre o clima organizacional permitirá que as empresas tenham maior agilidade para tomar decisões e solucionar possíveis problemas internos.
Fonte: Amanhã

Etiqueta digital corporativa

O advento e a massificação das tecnologias de comunicação e informação – as famosas “TCI’s” – tornou a presença da internet praticamente ubíqua no mundo moderno. A rede mundial de computadores nos acompanha em todos os momentos do dia, desde as horas de lazer até as de trabalho – basta que tenhamos à mão um terminal de acesso. A linha divisória entre a vida profissional e a vida pessoal já não é mais muito clara.

Nesse contexto as redes sociais se configuram como a mais nova “dor de cabeça” do mundo corporativo. O Twitter, por exemplo, o atual “queridinho virtual”, ao mesmo tempo em que se configura como eficaz ferramenta de comunicação empresarial pode ser um grande foco de distração para os funcionários. Sem contar o perigo que a liberdade de exposição de ideias, opiniões e experiências, gera no controle do fluxo de informações.

O segredo para o bom uso é adotar uma postura adequada aos padrões da empresa e, assim, evitar problemas profissionais.

1 - O Twitter é ambiente público

O Twitter é uma ferramenta veloz e tem largo alcance. Por isso, pense bem antes de postar uma mensagem. O que se “twitta” ganha grande visibilidade e a repercussão é sempre amplificada. Estamos expostos, tanto para admiração como para críticas: lembre-se disso.

2 - Opiniões fortes sobre assuntos polêmicos

No Twitter, são naturais as discussões de ideias. É sempre bom, no entanto, tomar cuidado com comentários sobre temas polêmicos – como religião, política e opções sexuais. Cada ser humano tem seus valores e uma opinião extremada pode ferir os valores de alguém. Cuidado com as animosidades desnecessárias.

3 - Cuidado para não ser mal interpretado

Evite muitas abreviações. Apesar do Twitter permitir apenas 140 toques, não é necessário espremer tudo em uma mensagem. Sempre considere o que os demais irão entender. Escrever para si não funciona e pode gerar muitos conflitos. Evite ser mal interpretado.

4 - Fofoca que sufoca

A fofoca nunca é recomendada. Um fofoqueiro dificilmente será promovido por não ser bem quisto pelos demais. Não fale de ninguém. Ninguém ganha pontos ao ficar depreciando uma pessoa. Você acaba sendo visto como aquele que vive falando mal dos outros, e estraga a própria imagem.

5 - Cuidado com os desabafos

O Twitter pode ser usado como um canal pelo qual os profissionais desabafam de modo informal sobre acontecimentos da empresa. Um desabafo pode ser mal interpretado por um colega e, no futuro, ser usado contra aquele que desabafou.

6 - Pense bem antes de escrever informações da empresa

Fique atento - às vezes uma informação simples para você, pode causar sérios prejuízos à empresa. A executiva de uma grande indústria de beleza me confidenciou um caso interessante: ela possui Twitter e “segue” vários profissionais de empresas concorrentes. Certa vez, um comentário de uma dessas pessoas lhe chamou a atenção. De acordo com ela, a concorrente afirmava estar, naquele momento, em um órgão do governo para conseguir autorização de venda de um novo produto. Sabendo disso, a executiva agilizou o processo interno de sua empresa e antecipou o lançamento de um produto similar antes que a concorrência obtivesse tal licença. Sem essa informação, talvez isso não ocorresse.

7 - Foque em informações gerais

Evite escrever informações precisas sobre o que se está fazendo, mesmo que seja essa a proposta inicial do Twitter. Dependendo da profissão, isso pode gerar problemas. Profissionais que trabalham em casa, por exemplo, perdem a credibilidade se disserem que dormiram até mais tarde ou foram passear.

8 - Excesso de exposição

Tenha cuidado ao exibir fotos na web. Nem todas as imagens da última festa na empresa devem ter link no seu Twitter, afinal, alguém pode ver e não gostar (um futuro empregador, por exemplo). Além disso, as pessoas que estão na foto também podem não querer ver suas fotos publicadas na web.

9 - Não fale mal do próprio emprego

Não se deve falar mal da empresa na internet em hipótese alguma. Além de ser horrível, tal atitude acarreta perda de respeito e confiança das pessoas com quem se está interagindo. Claro que um comentário ocasional não vai provocar grandes estresses. Mesmo assim, fique atento. Se não conseguir se “conter“, pense e procure escrever frases muito abertas de forma que ninguém possa ligar os fatos à empresa.

10 - Não ligue para seus críticos

Estamos expostos no Twitter, tanto para admiração, quanto para críticas. Os críticos fazem parte da vida, algo que todos temos de encarar. A única maneira de se evitar críticas é vivendo uma vida isolada – o que, definitivamente não ocorre ao se usar o Twitter. Lembre-se, o comentário que seus seguidores adoram pode irritar outras pessoas e, por mais que tentemos evitar, sempre haverá alguém para nos criticar.

Fonte: HSM Online