Falar mal do chefe é um dos passatempos preferidos do mundo corporativo. Pouco importa se o sujeito é boa praça ou se é encarnação de Mr. Burns, o detestável manda-chuva da série “Os Simpsons”: cedo ou tarde, quem tem a responsabilidade de liderar equipes tende a se tornar alvo das línguas mais afiadas da companhia. A novidade é que, com a popularidade das redes sociais, o alcance da rádio-corredor está se tornando cada vez maior. Hoje, as fofocas e maledicências do trabalho não ficam mais restritas aos corredores da empresa. Elas se estendem para a internet e ganham visibilidade em comunidades virtuais do Orkut, nas redes de amigos no Twitter e do Facebook e até em blogs especializados em malhar chefes – que espalham as informações na velocidade de um clique.
Um dos canais mais utilizados é o Twitter. Hoje, é comum ver pessoas postando microdesabafos – o máximo são 140 caracteres – sobre más condições de trabalho ou situações desagradáveis envolvendo o chefe. A maioria dos posts, claro, são polidos e se resumem a reclamações genéricas ou anônimas: um pedido de folga negado, uma descompostura em um colega, uma tarde com trabalho demais a ser feito etc. Mas alguns usuários vão mais longe e colocam a imagem de suas empresas em xeque.
AMANHÃ monitorou o Twitter durante o mês de junho, em plena Copa do Mundo, e pinçou algumas pérolas nas vésperas dos jogos do Brasil – quando muitos funcionários tentavam encontrar uma maneira de tirar folga. “Quero uma vuvuzela para assoprar na orelha do meu chefe”; “Aguentar meu chefe amanhã, ter de ver aquela careca dele...”; “Receber um e-mail do chefe com trocentas coisas a serem feitas em pleno Brasil x Chile: curto muito”; “Quarta-feira é o dia preferido do meu chefe: ele já teve dois dias pra me f**** e sabe que ainda tem mais dois pela frente”. Foram apenas alguns exemplos colhidos e, evidentemente, todos eles são de pessoas que têm nome e fotos visíveis no Twitter.
Um caso que ficou famoso foi de uma jovem britânica que se identificava somente como Lindsay. No final do ano passado, em um acesso de fúria virtual, ela postou para seus seguidores no Facebook uma mensagem aterradora: “Oh, meu Deus, eu odeio meu emprego! Meu chefe é um pervertido que passa o tempo todo me mandando fazer m**** só para encher o saco”. O detalhe é que entre as centenas de internautas que leram o desabafo estava o próprio chefe de Lindsay, de nome Brian. Conforme o jornal London Evening Standard, que deu ampla repercussão ao assunto, Lindsay acabou sendo demitida por Brian pelo próprio sistema de mensagens do Facebook, minutos depois.
O Twitter e o Facebook são os espaços mais visíveis do “maltweetment” – como vem sendo chamado o ato de maltratar chefes, colegas de trabalho e até mesmo empresas por meio de tweets em redes sociais. Mas há outros canais que proporcionam o “serviço” com mais requinte. O portal Bossrater.com, por exemplo, permite que o internauta avalie o próprio chefe em 50 atributos diferentes, desde o respeito com que trata a equipe até a capacidade de “tornar o trabalho divertido”. A avaliação é anônima e os nomes avaliados são mantidos em sigilo. Mas as notas podem ser enviadas a cada chefe através do próprio site, sem revelar quem atribuiu as notas – o que, em tese, cumpre o objetivo de ajudar os internautas a dar um feedback qualificado aos seus líderes.
Já o portal Ebosswatch.com vai mais longe: mantém um ranking aberto com os 25 piores chefes dos Estados Unidos, todos eles devidamente eleitos por voto popular. Tal como no Bossrater.com, as avaliações são permitidas. A diferença é que os resultados ficam à disposição para todo mundo ver, com nome e sobrenome dos chefes ranqueados, bem como a empresa em que eles trabalham. Até agora, só têm aparecido na lista personagens envolvidos em acusações de assédio sexual. Mesmo companhias reconhecidas por proporcionar bons ambientes de trabalho, como a Basf e o banco HSBC, acabam aparecendo de lambuja nesse ranking indesejável.
Posts inofensivos
Mas, afinal, o que está por trás do “maltweetment”? O que leva as pessoas a utilizar as redes sociais como válvula de escape para as frustrações cotidianas do trabalho? As respostas começam por uma constatação básica a respeito das redes sociais virtuais: para muitos, elas são meras extensões das redes convencionais – que já existiam muito tempo antes de haver internet. “Falar mal do chefe em uma rede social equivale a fazê-lo em um papo de cafezinho. É um comportamento bem conhecido nas empresas. Não há nada de novo aí”, sustenta a consultora Simoni Missel, sócia diretora da Missel Capacitação Empresarial, especializada em gestão de pessoas.
O problema, nesses casos, é que um desabafo virtual não fica restrito à roda de amigos. Ele fica registrado na rede e ao alcance de todos – clientes, fornecedores, acionistas e, é claro, o próprio chefe. Uma pesquisa feita pelo site britânico MyJobGroup, especializado em recolocação profissional, mostra que 70% dos profissionais sequer cogita a possibilidade de ter suas mensagens virtuais monitoradas pelo chefe ou por qualquer outra pessoa da empresa em que trabalham. Para 40% deles, falar sobre o trabalho no Twitter ou em qualquer outra comunidade virtual é uma atitude simplesmente “inofensiva”. Publicado no final de maio, o estudo avaliou as opiniões de mil funcionários do Reino Unido e chegou a uma conclusão interessante: um em cada quatro entrevistados se sentia absolutamente seguro para criticar o chefe na internet.
No Brasil, ainda não há pesquisas muito abrangentes sobre o assunto. Mas os especialistas garantem que o quadro não deve ser muito diferente daquele encontrado em outras partes do mundo. “O brasileiro, de um modo geral, utiliza bastante as redes sociais para aumentar suas conexões, mas muitas vezes o faz com pouca preocupação em relação à privacidade”, atesta Raquel Recuero, doutora em Comunicação e pesquisadora na área de redes sociais da Universidade Federal de Pelotas (UFPel).
A profusão de brasileiros na rede, aliás, faz com que alguns casos de “maltweetment” passem despercebidos. Recentemente, o consultor de recursos humanos Álvaro Mello, sócio da Carvalho & Mello, de São Paulo, acompanhou a história de um funcionário que falava mal do chefe no Twitter. Ao descobrir o problema, o chefe adotou uma solução pitoresca: em vez de chamar o funcionário para esclarecer as coisas, decidiu acompanhá-lo anonimamente na rede. “Mas o twitteiro descobriu que estava sendo seguido e então criou outro perfil para despistar. Que eu saiba, não aconteceu nada de grave com ele”, conta Álvaro, que prefere não revelar os nomes envolvidos.
Um dos fatores que motivam o falatório virtual é a falta de um ambiente propício ao diálogo. Companhias fechadas, com códigos de conduta opressores demais, sem espaço para o feedback e para o bom relacionamento entre chefes e subordinados, tendem a ser as primeiras vítimas do “maltweetment”. “Pode ser um alerta de que algo está errado na empresa. Cabe ao líder da área ouvir o que o funcionário tem a dizer. Mas não adianta somente ouvir e não tomar medidas práticas para resolver o problema apresentado”, alerta Ruy Shiozawa, presidente do capítulo brasileiro do Great Place To Work (GPTW), consultoria responsável pelos rankings das melhores empresas para se trabalhar.
A necessidade de falar (e ser ouvido) é característica padrão dos executivos mais jovens, nascidos no início dos anos 80 e que, hoje, começam a bater às portas das grandes empresas. Também conhecidos como Geração Y, eles rejeitam as velhas relações hierárquicas e a lei do “manda quem pode, obedece quem tem juízo”. O que vale, para eles, é o poder do diálogo, que tem de ser aberto, franco e, de preferência, informal.
Quando a empresa é incapaz de proporcionar esse tipo de interação, crescem as chances de eles buscarem apoio nas redes de amigos das comunidades virtuais – não necessariamente com mensagens elogiosas. “Antigamente, um funcionário insatisfeito, que não recebia atenção, só tinha a opção de ficar incomodado – até o momento em que acabava indo embora. Hoje é diferente: quando necessário, ele busca outros canais para extravasar a insatisfação”, explica Simoni Missel.
Paredão virtual
Há vezes, porém, em que um ambiente aberto e comunicativo é incapaz de conter o “maltweetment”. Um caso emblemático é o do HSBC, reconhecido pela excelência nos processos de comunicação interna. A rede de intranet do banco é mais do que um mero banco de dados. É uma verdadeira central de relacionamento onde todos os funcionários encontram notícias atualizadas, comunicados internos, sistemas de treinamento e até programas de TV. A empresa estima que 97% dos seus funcionários – o equivalente a mais de 23 mil pessoas só no Brasil – utilizam a intranet diariamente. Isso sem contar o “Blog do Presidente”, um diário virtual em que Conrado Engel, principal líder do banco no Brasil, compartilha visões e abre espaço para o diálogo informal com todos os funcionários. Mesmo com esses procedimentos, que se repetem no mundo todo, o HSBC teve três executivos dos Estados Unidos colocados no paredão do Ebosswatch.com.
O HSBC não impõe restrições ao diálogo interno. Cada funcionário tem liberdade para falar o que bem entende – inclusive formular críticas – para seus superiores imediatos. Os executivos americanos do banco foram citados pelos internautas devido a problemas pessoais de conduta que não tinham relação com o sistema de gestão. “Talvez tenhamos pecado ao não ter uma política para redes sociais. Mas mostramos aos funcionários que estamos dispostos a melhorar o que não estiver bom aqui dentro”, aponta Juliana Marques, superintendente de comunicação interna do HSBC. Ela explica que a instituição ainda busca diretrizes mais claras sobre o uso interno de redes sociais – que, em alguns departamentos, é proibido.
Em fevereiro deste ano, a Basf lançou um “manual de diretrizes de mídia social on-line”. Gislaine Rossetti, diretora de comunicação para a América do Sul, garante que a iniciativa não tem nada a ver com o fato de a empresa ter sido citada no Ebosswatch.com. “Esse assunto sequer teve repercussão aqui dentro”, diz. De qualquer forma, Gislaine acredita que é necessário orientar os funcionários na forma de lidar com as redes sociais – e o manual foi criado justamente com esse objetivo.
Até porque algumas dessas redes podem ser úteis para quem trabalha com vendas e outras atividades que demandam agilidade no contato com um grande número de pessoas. “Os funcionários têm opiniões próprias e nós temos de respeitá-las. Mas acredito que é bom ter um direcionador, até para que tenhamos um código de conduta. É preciso ficar claro que, quando estão na internet, eles são porta-vozes da nossa empresa”, sustenta Gislaine.
Repercussão real
Não se sabe, ainda, como as empresas vão reagir ao “maltweetment”. Para muitas, o fenômenos das redes sociais em si ainda é um mistério – tal como mostrava AMANHÃ na reportagem “Perdidas no Ciberespaço”, que foi capa da edição 262 (março/2010). Outras ainda esbarram em uma dificuldade tipicamente brasileira: a de dar e receber feedbacks internos. Aqui, os traços culturais básicos do Brasil, como a descontração, o bom humor e a sociabilidade, não ajudam em nada. Ao contrário: atrapalham. Em linhas gerais, dizem os especialistas, o brasileiro se apega demais aos laços de amizade no local de trabalho – e, por isso, evita comentários mais contundentes sobre seus pares. Portanto receber uma crítica é mais do que uma tarefa indigesta: muitas vezes, é algo que suscita sentimentos de deslealdade e traição. “A qualidade e a quantidade de feedbacks nas empresas brasileiras são muito baixas. Existe, ainda, uma grande margem de intolerância”, atesta o consultor Álvaro Mello.
Se quiserem se manter livres dos detratores virtuais, porém, as companhias brasileiras terão de solucionar esse tipo de problema. A receita é estimular os funcionários a abrir o coração para que suas frustrações apareçam – e sejam tratadas – dentro dos domínios da empresa, e não nos trendtopics do Twitter. Outra medida que também ajuda é estabelecer regras claras de conduta.
“É preciso mostrar que a reputação do funcionário está diretamente ligada à reputação da empresa”, argumenta Andrea Huggard-Caine, membro do comitê de criação do Congresso Nacional de Gestão de Pessoas (Conarh), evento que é realizado anualmente pela Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH). Andrea ressalta que essas regras têm de ser comunicadas e reforçadas sistematicamente. Sempre com o objetivo de estabelecer um senso de justiça. Se um funcionário prega mentiras ou difunde acusações levianas à empresa ou ao chefe, tem de ser exemplarmente punido. Mas se a crítica é procedente e revela oportunidades de melhoria, vale a pena ser considerada. “O gestor tem de analisar a situação de seus funcionários pelos olhos deles”, destaca Andrea.
A pressão do “maltweetment” serve de estímulo para que as empresas se aprimorem na gestão dos feedbacks, o que também atende a uma reivindicação inerente da Geração Y. Para Andrea, os executivos mais jovens não se satisfazem mais com as velhas pesquisas de clima e nem com as possibilidades abertas pelos sistemas de avaliação 360º. As respostas têm de ser imediatas. “É como se eles quisessem um ‘backtwitter’, uma resposta rápida e imediata para suas frustrações”, compara ela. Para Ruy Shiozawa, do Great Place To Work, as grandes empresas já se deram conta de que é preciso diminuir a distância entre os períodos de pesquisa de clima. Muitos bancos, diz ele, já não fazem mais pesquisas de clima bianuais, como manda a cartilha. “Hoje, alguns preferem fazer avaliações menos espaçadas, de ano em ano e até com acompanhamento trimestral”, garante.
“Bemtweetment”
Para as empresas que já cumprem todos os requisitos do diálogo interno, a dica é explorar o caminho da cumplicidade. Isto é: utilizar a boa relação entre chefes e subordinados para que a exposição da empresa nas redes sociais aconteça de forma positiva. Pelo menos é essa a receita adotada pela Serasa Experian, empresa especializada em análise de crédito. O RH da companhia – que é conhecido como “Departamento de Desenvolvimento Humano” – não restringe o acesso a redes sociais. Ao contrário: estimula os funcionários a explorá-las de forma positiva e segura. Uma das ênfases está em zelar pela privacidade. A Serasa recomenda que os empregados não exponham na internet o nome da escola dos filhos, por exemplo, e que mantenham em sigilo qualquer pista sobre o lugar em que moram, o trajeto que costumam fazer até a empresa etc. Para reforçar a mensagem, a companhia busca referências de posturas inadequadas no YouTube.
“Mostramos que um post, por exemplo, pode prejudicar a imagem do funcionário no mercado e, por isso, defendemos que ele se preserve de possíveis danos”, conta Marília Lomonaco, coordenadora de desenvolvimento humano da Serasa Experian. Também em fevereiro, a Serasa lançou seu manual de instruções para a utilização de redes sociais – chamado internamente de “Política de Orientação ao Ser Serasa Experian nas Redes Sociais”. O livro foi feito em conjunto com as equipes de marketing, TI e segurança da empresa.
A interação não se dá somente na internet. A política de comunicação da Serasa também contempla a premissa de que o líder deve ser o ponto de partida do processo e que todas as informações sejam devidamente comunicadas aos funcionários – mais de 3 mil, no total. Ao assumir a presidência da empresa, em janeiro, Ricardo Loureiro colocou em sua agenda encontros com os gerentes do Brasil e da América Latina.
Durante cinco meses, cerca de 300 executivos se encontraram com ele, alternadamente, em diversas ocasiões – cafés da manhã, almoços, reuniões informais etc. Hoje, Loureiro mantém encontros mensais com cerca de 50 executivos para discutir temas estratégicos que depois são repassados para todos os funcionários. “Nosso propósito é fazer uma comunicação colaborativa, ágil, consistente e transparente. Tudo bem ao estilo da Geração Y”, conta Marília.
“A relação construtiva faz com que o funcionário se comprometa em não malhar seu chefe abertamente. Ele terá uma atitude mais séria, com certeza”, aposta a diretora executiva da consultoria Human Capital, Selma Paschini. Com o devido cuidado, é possível converter o fenômeno em “bemtweetment” – e evitar que os chefes da empresa fiquem com fama de Mr. Burns.
A CARTILHA DO "BEMTWEETMENT"
O que os especialistas recomendam para evitar desgastes nas redes sociais
O que os funcionários devem fazer:
Mesmo que expresse opiniões meramente pessoais, tenha em mente que você representa a empresa na qual trabalha.
Se não tiver certeza de uma informação, solicite orientação superior.
Certifique-se de que a informação é pública e pode ser noticiada.
Seja honesto e transparente no conteúdo que publica.
Escreva apenas sobre o que você realmente sabe.
Associe-se a posicionamentos oficiais da empresa até mesmo indicando links.
Seja cuidadoso ao fornecer informações sobre sua vida pessoal e profissional.
O que os funcionários não devem fazer:
Violar direitos autorais.
Divulgar informações confidenciais.
Comentar assuntos ou rumores de alçada do departamento jurídico.
Falar a respeito de assuntos financeiros, preços e previsões.
Escrever sobre a empresa de forma anônima.
Confiar em termos de responsabilidade – eles não evitam problemas jurídicos.
O que as empresas devem fazer:
Ter uma política clara de comunicação.
Oferecer manuais de conduta em redes sociais.
Manter um clima sempre aberto ao diálogo e às críticas.
Usar as redes sociais de forma positiva – inclusive para os funcionários.
Responsabilizar funcionários que mentirem ou expuserem a marca a constrangimentos.
Diminuir o intervalo das aplicações dos sistemas internos de avaliação.
AS PESQUISAS DE CLIMA FICARAM MAIS VELOZES
As redes sociais não servem apenas como válvula de escape para os maus ambientes de trabalho. Elas também podem ser utilizadas para aprimorar o clima organizacional – com mais agilidade e rapidez que qualquer outro tipo de ferramenta. Essa é a proposta de uma nova ferramenta que o Great Place to Work (GPTW) está desenvolvendo. Responsável por elaborar os famosos rankings das melhores empresas para se trabalhar, a empresa pretende lançar a solução em até um ano. A pesquisa não será tão detalhista quanto as tradicionais avaliações 360º, por exemplo. Mas Ruy Shiozawa, presidente do GPTW no Brasil, garante que a menor profundidade será compensada pela velocidade com que os resultados serão gerados. “Hoje, todos na empresa têm pressa em obter as avaliações. Ninguém quer esperar um longo período para ler os relatórios”, conta.
Usar redes sociais para avaliar funcionários não chega a ser uma revolução. A própria GPTW já usou a intranet de uma empresa para fazer pesquisas sobre determinados assuntos. Obviamente, a maior velocidade das respostas sobre o clima organizacional permitirá que as empresas tenham maior agilidade para tomar decisões e solucionar possíveis problemas internos.
Fonte: Amanhã
Fonte: Amanhã
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